Geschatte leestijd - 9 minuten

Het zijn onstuimige tijden voor luchtvaartmaatschappijen. Er is volop concurrentie van prijsvechters, die dankzij het slim gebruik maken van data een scherpere prijs kunnen bieden. Tegelijkertijd hebben ze te maken met veel vaste kosten, zoals personeel en vliegtuigen. De vlucht lijkt naar voren. KLM heeft de ambitie om een digital airline te worden. Hoe gaat het dat doen? En wat kunnen we daarvan leren?

Winnen of verliezen

Tekenend is de presentatie van de halfjaarcijfers van KLM. Pieter Elbers, directeur van KLM, vertelt ter gelegenheid van die cijfers aan zijn personeel in een brief waar de organisatie staat:

“Eind 2014 stonden we op het kruispunt van winnen of verliezen. Wij kozen er gezamenlijk voor om weer te winnen. Nu – 2,5 jaar later – laten we zien dat we aan het winnen ZIJN! Onze goede KLM halfjaarresultaten zijn het bewijs dat de gekozen strategie – en vooral ook onze consequente en gezamenlijke uitvoering – werkt. (…). Het is belangrijk om naast de positieve trend ook te relativeren. We hebben namelijk nog altijd te maken met de grote positieve factor van brandstof in onze resultaten en die is tijdelijk. Hiernaast blijft de concurrentie toenemen en dat zorgt voor druk op de inkomsten.” (Elbers, 2017)

Elbers heeft een aantal strategieën om KLM vooruit te helpen, die in zijn geheel geënt zijn op digitalisering. Hieronder lees je hoe Elbers KLM vleugels geeft – en wat andere organisaties daarvan kunnen leren.

1: Inzetten op innovatie

“Eerder deze maand werd KLM tijdens de Airline Strategy Awards in Londen uitgeroepen tot beste Europese luchtvaartmaatschappij in digitale marketing en social media. Daarbij worden we geroemd om onze creatieve campagnes die de betrokkenheid van klanten stimuleren. Een mooi voorbeeld van hoe digitalisering, social media en klantervaring aan boord allemaal een integraal onderdeel zijn van het merk KLM.”

Ook intern zou KLM volop aan het digitaliseren zijn: “In het eerste halfjaar hebben we zo’n 8 miljoen euro uitgegeven aan functionaliteiten in de operatie, zoals voor Appy2Help, Apron app en I-Mech. Voor het tweede helft van het jaar staat een volgende 10 miljoen euro gepland, onder andere voor MyFlight, MyCargo en EPS. We gaan ook experimenteren met het inzetten van nieuwe technologieën zoals augmented reality, blockchain en artificial intelligence. De eindgebruiker staat hierin centraal, waarbij we onderzoeken welke digitale hulpmiddelen ons het beste ondersteunen in het dagelijkse werk.”

Wat te prijzen is aan bovenstaande strategie, is dat KLM niet kiest voor technologische innovaties omdat het innovaties zijn. De hulpmiddelen moeten bijdragen aan de doelen van de organisatie en het dagelijkse werk van de medewerkers. Een app is namelijk geen doel, maar een middel. Daarnaast is het zinnig om in te zetten op social media en digitale marketing – maar een luchtvaartmaatschappij moet ook bezig zijn met de realiteit in het vliegtuig.

2: Zijn waar je klanten zijn

Het lanceren van apps is prijzenswaardig, maar niet afdoende. Tjalling Smit, SVP Digital Air France-KLM, weet ook dat hij verder moet kijken dan zijn app – en dat KLM moet zijn waar zijn klanten zijn: “Gemiddeld zitten mensen drie tot vijf uur per dag op hun mobiele telefoon – daar speelt een groot deel van hun leven zich af en managen zij hun dagelijkse zaken. Van de vijftig apps die zij op hun telefoon hebben staan, gebruiken zij er tien regel­matig, gemiddeld zo’n drie tot vijf apps per dag. De rest wordt misschien één keer per jaar gebruikt. Helaas zit onze app in dat segment.” (Hundepool, 2016).

Daarom is KLM steeds meer aanwezig waar de klant is, en die bevindt zich op platforms als Facebook Messenger en WhatsApp. Smit: “In de westerse wereld zijn de functionaliteiten nog beperkt, maar landen als China en Zuid-Korea lopen op digitaal gebied zeker twee jaar op ons voor. In China managen mensen hun hele leven via het overkoepelende platform WeChat. WhatsApp en Facebook Messenger hebben de ambitie om dezelfde kant op te gaan als WeChat. Omdat wij ons realiseren dat de reikwijdte van onze eigen website en app heel beperkt is, willen we onze boekings-functionaliteit toegankelijk maken op zoveel mogelijk externe platforms.”

KLM maakte het dan ook vanaf september 2017 mogelijk om tickets via Facebook Messenger te kopen. Eerder al konden KLM-passagiers hun reisdocumenten, zoals boekingsgegevens en instapkaart, ook ontvangen via Facebook Messenger. KLM was de eerste luchtvaartmaatschappij wereldwijd en het eerste bedrijf buiten de VS dat deze functionaliteiten beschikbaar stelt in Messenger. “Ik ben ervan overtuigd dat giganten als Google en Facebook, tevens eigenaar van WhatsApp, gaan voor werelddominantie”, stelt Smit.

Daarom is hij al snel met ze in gesprek gegaan – en dat betaalt zich uit. “De dienst via Facebook Messenger is niet exclusief voor KLM-gebruik, maar is wel samen met ons ontwikkeld. Ons uitgangspunt is dat wij overal willen zijn waar onze klanten zich bevinden. Als er morgen een nieuw platform op de markt komt, zijn we er klaar voor om ook daar weer in te prikken.”

3: Digitalisering van de organisatie en talenten

Bovenstaande voorbeelden – apps, social media, digitale marketing – zijn echter vooral voorbeelden van digitalisering aan de buitenkant van de vliegtuigmaatschappij. Onder de motorkap van de organisatie draaien nu nog veelal analoge raderwerken en ook die moeten digitaal worden.

Ook van die realiteit lijkt Elbers zich bewust: “Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, bewegen we nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is. Daarom moeten we ook onze interne werkwijzen herzien en digitaliseren. IT en digital worden meer en meer een onderdeel van het merk van KLM en van onderscheidend vermogen ten opzichte van onze concurrenten. Om kort op de bal te spelen, zijn IT- mogelijkheden voor frontline collega’s heel belangrijk.”

Merk op dat het niet alleen gaat over de werkwijzen van KLM. Elbers rept expliciet over frontline collega’s die IT-mogelijkheden moeten hebben. Techniek biedt slechts technologische mogelijkheden; technologie wordt pas van waarde als het gebruikt wordt door medewerkers. Daarvoor is een digitale mindset nodig.

Dat medewerkers zelf ideeën kunnen indienen in de ‘CEO ideeënbox op Yammer (het intranet)’, zorgt er daarbij voor dat het thema nog meer gaat spelen bij de workforce van KLM. Innovatief is dat andere collega’s weer op die ideeën kunnen reageren. Elbers: “Goede ideeën worden op die manier verrijkt. Ik ben van plan ook zelf regelmatig een kijkje te nemen in deze groep en hoop op eenzelfde succes als destijds met de CEO mailbox.”

4: Opnieuw durven te beginnen

“Omdat we niet kritisch genoeg kunnen zijn, stel ik mezelf regelmatig de vraag ‘hoe zou ik het doen als we het bedrijf nu konden opbouwen?’. Alhoewel dat voor veel zaken niet kan, geeft het wel een goed startpunt voor een gesprek over hoe we sneller en goedkoper kunnen worden en beter kunnen inspelen op wat de buitenwereld van ons vraagt.”

Precies deze mindset is nodig om bedrijven te laten innoveren. Niet gehinderd door legacy (een IT-erfenis uit het verleden), kaders uit het heden of andere belemmeringen, kan er een stip op de horizon gezet worden. Het is de Math Men mentaliteit waar Igor Beuker het eerder over had – en niet de Mad Men mentaliteit, die bedrijven de kop kost. Met name traditionele bedrijven zijn gehinderd door het idee dat iets niet kan. KLM profiteert ervan dat het kansen ziet in iets wat nog niet eerder gedaan is. Ook kan het daardoor minder succesvolle initiatieven loslaten: op LinkedIn is KLM inmiddels niet meer als klantenservice actief.

5: Streef naar complete klantprofielen

“Eind dit jaar hebben we van 90 procent van onze klanten een 360-graden beeld. Het contact met KLM moet als een warm bad zijn; of het nu op de grond of in de lucht is, of tijdens het boeken van een ticket. Wij willen ons onder­scheiden door customer intimacy en daarom transformeren wij ons tot een digitale airline. Bij digitaal hebben sommige mensen de associatie koud, onpersoonlijk en zakelijk, maar ‘digitaal’ stelt ons juist in staat om een heel persoonlijke relatie met onze passagiers op te bouwen. Het lukt ons steeds beter om alle data die we van passagiers hebben real time beschikbaar te hebben.”

Het verzamelen van klantdata heeft voor de passagier concrete voordelen, zo legt Tjalling Smit uit: “Stel dat een passagier boekt via de website maar vastloopt. Het call centre herkent de klant als hij belt, kan zien wat er mis is gegaan met de boeking en lost het probleem op. Dankzij ons platform kennen we ook de voorkeuren van de passagier, zoals een stoel bij het gangpad of een vegetarische maaltijd. Als een passagier een vervelende ervaring op zijn vorige vlucht heeft gehad – zijn speciale maaltijd was er bijvoorbeeld niet – dan weet het cabinepersoneel dat en kan het hierop inspelen met een praatje of een glaasje champagne. We kunnen niet aan onze 9000 cabin attendants vragen iemands gegevens te onthouden. Maar op termijn zijn we in staat ze digitaal met informatie te voeden om een persoonlijke dienstverlening te kunnen geven.”

Dit biedt niet alleen voordelen voor de passagier, maar ook voor de luchtvaartmaatschappij. Door klantprofielen te verrijken, wordt het namelijk mogelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. In dit geval zou het logisch zijn om bijvoorbeeld huurauto’s, parkeerplaatsen op Schiphol of hotels op vakantiebestemmingen aan te bieden. Deze aanbiedingen kunnen gerichter aangeboden worden, als er meer over de klanten bekend is.

Van kosten naar waarde

Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Bedrijven moeten echter zetten op de digitale wereld van de fan of klant. Hierdoor kunnen ze hun bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant brengen. Hiervoor is het nodig om, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of ‘business unit’ binnen de groep van bedrijven op te zetten. Deze afdeling of ‘business unit’ moet klein zijn, organisatorisch wendbaar en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf. Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up.

Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie? En hoe verbind je iemand, die leeft binnen internet en social media? Zijn deze individuen gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we als bedrijf doen om dit soort relaties te cultiveren?

De data, die ontstaan uit de cultivatie van het eigen digitale ecosysteem, moet worden gezien als een businessmodel. Deze afdeling of ‘business unit’ moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte winst- en verlies-calculatie hebben, om zo zijn eigen broek op te houden om van een kostenpost een ‘profit center’ te worden en (nieuwe) waarde toe te voegen.

Nieuwe waarde

Bedrijven, die hun online en social media landschap tijdig inrichten (zoals KLM dat doet) en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen (binnen het gehele internetecosysteem) zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en rendement van hun digitale activiteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen. Deze bedrijven krijgen namelijk, al dan niet bewust, toegang tot data van segmenten waarin ze opereren.

Digitaal vermogen is de nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in (sociale) netwerken en in ‘communities’, zorgen voor deze waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden reputatie gemeten door ‘invloed scores’ en efficiëntie steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Deze indices geven de potentie van een organisatie aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal (financieel) waardecomponent dat zichtbaar wordt.

Het moge duidelijk zijn dat bij digitale communicatie, marketing en verkoop via het digitale ecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden, dan bij deze offline activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan een mailing of het uitluisteren van een connectie met een fan of klant. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de aanwezigheid van de huidige (analyse) software-technieken veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten.

Technologie rendeert bij gebruik

Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren (of erger: nog niet vernieuwen) zoals je daar altijd al mee bezig was, is geen goed plan. Het levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine, lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren, omdat die meestal van buiten jouw markt plots jouw industrie binnen komen. Uiteraard met het doel jouw marktaandeel in jouw markt snel te slopen.

We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’. Hoewel een ‘discounted cash flow’-methode altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen moeten worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garanties voor de toekomst. Het bedrijf dat zijn digitale ecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgen, zit op goud. Elbers lijkt dat te snappen.

“Om succesvol te blijven heb ik twee prioriteiten: 1) zorgen dat we blijvend kunnen investeren, in klant en medewerkers en 2) een cultuur en werkwijzen creëren waarin we kunnen innoveren, snelheid kunnen maken”, stelt Elbers.

Elbers laat zien dat KLM hard op weg is om een digitale luchtvaartmaatschappij te worden. Innovatie begint namelijk bij mensen. Technologie rendeert pas als het gebruikt wordt. Daarom is een cultuur waarin geïnnoveerd wordt zo belangrijk. Dat KLM daarbij streeft naar complete klantprofielen, wat het mogelijk maakt om gebruik te gaan maken van het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk helpt organisaties om op te stijgen. Het digitale vermogen komt dan in zicht. Zelfs deze luchtvaartmaatschappij kan daarmee nieuwe hoogtes bereiken.

→ Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen