analyses — Digitaal Vermogen

Post Tagged with: "analyses"

Hoofdstuk 4 – Digitaal vermogen wordt gerobotiseerd

Geschatte leestijd - 7 minuten

Van kunstmatige intelligentie, artificial intelligence, heb je waarschijnlijk al eens gehoord. Robotisering is als term ook niet nieuw, net zo min als machine learning je onbekend zal voorkomen. Maar wat houden deze begrippen precies in? En is het echt verre toekomstmuziek? Of gebruik je binnenkort ook zelfdenkende computers, die via een daarvoor ontworpen raamwerk, je bedrijfswaarde vergroten?

Robotisering niet nieuw

Met robotisering wordt bedoeld dat een toenemend aantal taken, dat eerst door mensen werd uitgevoerd, door robots wordt uitgevoerd. De eerste zichtbare vormen van robotisering werden voor de meeste mensen zichtbaar in de automobielindustrie, waar een toenemend aantal werkzaamheden aan robots werd uitbesteed.

Die trend was overigens niet nieuw: voor veel beroepsgroepen speelt robotisering al sinds de Industriële Revolutie een rol van betekenis. Door de uitvinding van de boekdrukpers, hoefden monniken geen boeken meer met de hand (over) te schrijven. Hierdoor hadden ze meer tijd om zich te focussen op de religie als zodanig. Een voorbeeld uit de recentere geschiedenis, is de telefonist(e). Dit beroep zie je nog wel eens in oude films voorbij komen. Toen de telefonie net bestond, moest elke verbinding met de hand worden gemaakt. Je vertelde aan de telefoniste wie je wilde spreken en de telefonist(e) verbond je vervolgens met degene door.

Moeten we ons allemaal dan ook zorgen maken dat we straks geen baan meer hebben? Welnee. De afgelopen jaren zijn er een heleboel andere ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan de banen als webdesigner, sportschoolhouder, personal coach, community manager, social media marketeer, of cyber security analyst. Dat zijn stuk voor stuk beroepen die enkele decennia geleden niet bestonden en voor onze overgrootouders onvoorstelbaar waren. In de nieuwe beroepen werken mens en technologie vaak samen en dat creëert nieuwe banen.

Overname van werk

In landen als Japan wordt met enthousiasme en nieuwsgierigheid onderzoek gedaan naar robotisering. Een recent voorbeeld hiervan is de Honda ASIMO en het robothondje Aibo van Sony. Dit in tegenstelling tot de westerse wereld, waar het onderwerp voor veel mensen een gevoel van onbehagen oproept. In diverse onderzoeken naar het gebruik van robots in het dagelijks leven, verwachten Japanners veel eerder dan Europeanen dat robots eerder het werk overnemen van mensen.

De helft van al het werk dat nu nog door mensen wordt gedaan, kan tegen 2055 zijn overgenomen door robots. Dat blijkt uit het nieuwste McKinsey-rapport over werk: A future that works: Automation, employment and productivity. Het internationale adviesbureau maakt bij deze voorspelling onderscheid tussen banen en taken. Zo gaan er niet per se banen verloren, maar verdwijnen in elke baan taken. Wel blijkt dat de ene baan fors meer wordt gerobotiseerd dan de andere baan.

Kampen in de samenleving

Ze zijn relatief goedkoop, nooit ziek, werken 24 uur per dag en worden steeds slimmer. We hebben het natuurlijk over robots. Het is niet gek dat ze steeds meer werk van mensen overnemen. Robotisering gaat er volgens onderzoek voor zorgen dat op termijn 30 tot 50 procent van alle banen verdwijnt. Drie jaar geleden publiceerde Deloitte een onderzoek naar de toekomst van arbeid: tussen nu en 2035 verdwijnen er in Nederland 2 tot 3 miljoen banen door robotisering en kunstmatige intelligentie.

Welk werk zal verdwijnen? Welk werk komt er bij? Hoe zal het werk veranderen? En wat betekent dat voor werknemers? Een veel gehoord geluid, is dat ‘de mens centraal moet blijven staan’. Duidelijk is dat er een aantal kampen in onze samenleving zijn als het gaat om robotisering.

Eén kamp is van mening dat er banen zullen verdwijnen, omdat robots onze taken overnemen. Aanhangers van deze theorie vragen zich af hoe het nu verder moet met het thema arbeid en hoe de mens zich in de toekomst nog kan inspannen op de arbeidsmarkt. Binnen deze groep klinkt af en toe ook een milder geluid, dat stelt dat ‘alleen de lager opgeleiden het zwaarder krijgen op de arbeidsmarkt’. Het tweede kamp staat positief tegenover de ontwikkelingen en kansen die robotisering met zich meebrengen.

Tussen deze twee uitersten is er nog een derde groep. Deze groep is van mening dat ‘in de oude wereld’ beroepen ofwel draaiden om het maken van goederen (zoals handwerk of nijverheid) en beroepen die draaien om het niet-maken (zoals dienstverlening). In de nabije toekomst verschuift deze indeling naar routine (door robots) en non-routine (menselijke werkzaamheden).

Gebrekkige verbeeldingskracht

De cijfers uit het Deloitte onderzoek naar robotisering (en het verdwijnen van werkgelegenheid) spreken voor zich. Maar is de conclusie die we op basis van deze cijfers trekken niet veel te negatief? Zo gaat het maatschappelijk debat zelden over de nieuwe beroepen die dankzij robotisering en kunstmatige intelligentie ontstaan. Dit getuigt niet alleen van gebrekkig inzicht in technologische ontwikkeling, maar ook van een gebrek aan verbeeldingskracht voor onze toekomst.

Een voorbeeld van deze ontwikkelingen, zijn de magazijnen die tegenwoordig volledig geautomatiseerd zijn en waar geen enkel mens meer rondloopt. Dit levert andere banen op dan die van magazijnmedewerker. Zo gaat Amazon, dat al veel met robots werkt, in de komende tijd 100.000 nieuwe banen creëren. Zij zoeken bijvoorbeeld ingenieurs, trainers en softwareontwikkelaars. Met een verscheidenheid aan ervaring, opleiding en vaardigheden. Denk ook aan de zelfrijdende vrachtwagens (die het werk van chauffeurs overnemen) en banken en verzekeraars die steeds meer processen automatiseren. Om deze zelfrijdende vrachtwagens en automatisering mogelijk te maken, zijn mensen nodig: het is immers niet-routinematig werk.

Vertaal nieuwsgierigheid

Vandaag de dag voeren artsen veel operaties nog zelf uit. In de toekomst worden steeds meer van dit soort taken overgenomen door robots, aangezien ze veel nauwkeuriger en kleinschaliger kunnen werken. Artsen voeren dan geen operaties meer uit, maar analyseren vooral de klachten en geven hun patiënten advies. Hun rol en beroep verdwijnt niet, maar verandert wel.

De mix van digitalisering, robotisering en de opkomst van zelflerende technologieën is de basis voor de nieuwe technologische revolutie. Aan de verwezenlijking daarvan ligt een ogenschijnlijk tegenstrijdige logica ten grondslag: hoe ingewikkelder en gedifferentieerd de processen moeten worden ingericht, hoe simpeler de robot (die al deze processen aankan) te bedienen moet zijn.

De Industriële Revolutie maakte onze spierkracht overbodig. Deze eeuw wordt onze denkkracht geautomatiseerd. Als we succesvol uit deze automatiseringsslag willen komen, dan moeten we op zoek naar de nieuwe beroepen van de toekomst. Wij moeten bedenken wat we willen en kunnen toevoegen in een wereld vol slimme machines. Niet de strijd tégen, maar de samenwerking mét de robot zoeken.

De voornaamste conclusie op dit moment is dat vooral de aard van het werk zal veranderen. Dit komt doordat een aantal van de nu bestaande taken geautomatiseerd zal worden. Angst is een slechte raadgever. Wees dan ook vooral nieuwsgierig en accepteer veranderingen, zo luidt het devies. De winnende formule: een combinatie van een slimme machine én menselijke intelligentie.

Robot analyses

Een voorbeeld uit de retail-praktijk: analisten deden een data-analyse van koop- en klantgedrag. Hierdoor ontdekten ze dat mannen die op donderdag en zaterdag tussen 17.00 en 19.00 uur luiers kochten, geneigd waren om ook bier te kopen. De supermarkt plaatste de luiers strategisch naast het bier. Hierdoor steeg de bieromzet. Briljant! Maar wat nu als je deze analyse dagelijks wilt herhalen en de context met andere productgroepen meteen wilt zien?

Het begon allemaal met simpele fabrieksrobots, maar inmiddels zijn er zelflerende robots die amper fouten maken en zelfs creatief zijn. Het is dan ook niet de vraag óf, maar wanneer we technologie gaan inzetten om advies voor organisaties te realiseren.

De volgende functies binnen een organisatie die worden gerobotiseerd zullen dan ook communicatie-, marketing- en verkoopfuncties zijn. Het contact, de verbinding met honderden, duizenden en soms miljoenen klanten tegelijk, kan simpelweg niet meer handmatig. De context binnen alle kanalen van het digitale ecosysteem (en het bijbehorende gedrag) zijn de inzichten die nodig zijn en terugkomen in de conversatie via chatbots (ook wel: de conversational interfaces). De snelheid die hierbij wordt verlangd en de context die daarbij hoort overstijgt de menselijke intelligentie en vraagt om robotisering en kunstmatige intelligentie.

Kunstmatige intelligentie is ook nodig om de relatie te zoeken binnen de vijf doelen van het Business Acceleration Framework. Machine learning is eveneens een proces dat daarbij hoort. Kunstmatige intelligentie is de intelligentie waarmee machines, software en apparaten zelfstandig problemen oplossen. Zij imiteren hierbij het denkvermogen van een mens.

Het gebruiken en creëren van algoritmes, evenals het herkennen van patronen, is een betekenisvol ‘spel’ voor een organisatie geworden. Door te leren van fouten, bijvoorbeeld door verschillende informatiestromen uit communicatie-, marketing- en verkoopprocessen ‘over elkaar te leggen’, wordt op termijn een beter resultaat geleverd. Door dit proces automatisch te herhalen en te simuleren, gaat het leerproces steeds sneller. Je spreekt in dat geval van machine learning.

In de dagelijkse praktijk nemen de analyse-robots ons steeds vaker uitzoekwerk uit handen. Dat klinkt toch niet verkeerd? Dan houd je tijd over om je nog meer te focussen op de wensen en behoeften van jouw organisatie. Een goed advies behelst (volgens mij) meer dan een juiste analyse. Het gaat over inlevingsvermogen en het stellen van de juiste vragen, wat je doet aan de hand van het raamwerk dat de organisatie stuurt. De een zoekt het risico en de genoegdoening, de ander juist voor een veiligere optie. Inmiddels wordt het Business Acceleration Framework geautomatiseerd, of om preciezer te zijn: gerobotiseerd.

Volgende stappen

Het is aan bestuurders of eigenaren van bedrijven om digitalisering en technologische innovatie (aan de hand van het raamwerk) integraal onderdeel te maken van de onderneming. Daar wringt de schoen. De meeste mensen binnen een organisatie lopen over het algemeen niet voorop wanneer het gaat om het proactief gebruik maken van automatisering, digitalisering en technologie.

Veel professionals reageren over het algemeen reactief op strategische vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de inzet van data en data-analyse. Er zijn vandaag de dag nog (te) weinig organisaties die strategische adviezen en beslissingen echt baseren op data die gerelateerd is aan het Business Acceleration Framework. Terwijl dit nu juist een belangrijke bijdrage kan leveren aan het behalen van de doelen en doelstellingen van een onderneming.

De mooie bijkomstigheid van technologie is hoe je het vandaag de dag kunt inzetten om businessmodellen te verbeteren. Processen gaan sneller en basale herhalende beslissingen worden geautomatiseerd. Zo kun je nog meer focussen op complexere vraagstukken en processen die nog niet vlekkeloos verlopen. Wat betekent dat?

Je moet aan de slag met de tegenstrijdige logica. Het Business Acceleration Framework wordt nu gerobotiseerd. Het digitaal vermogen zal volledig automatisch aangestuurd worden. Analisten kijken van moment tot moment mee of aan de vijf doelen van het raamwerk wordt voldaan. Er wordt direct bijgestuurd en ingegrepen waar nodig. Het digitaal vermogen is een gerobotiseerd proces. Het is tijd om jouw organisatie daarop in te richten.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden

verkrijgbaar via scribd en issuu — Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu

bestel de boeken van Denis Doeland bij Bol.com — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com

de boeken van Denis Doeland verkrijgbaar bij managementboek.nl — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek

Hoofdstuk 1 – Vijf doelen, negen stappen, twaalf analyses

Geschatte leestijd - 7 minuten

Een goede digitale strategie is integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Het is essentieel om het internetecosysteem als een business ecosysteem te zien. De digitale strategie maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen uit de sociale netwerken te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem

Jouw digitale strategie moet het internetecosysteem als een platform benaderen, dat zijn eigen broek ophoudt en in plaats van een kostenpost een bron van opbrengsten wordt die de gestelde doelen en doelstellingen in stappen realiseert. Content is daarbij het bindmiddel binnen de sociale netwerken en informatie is de brandstof om het systeem draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken.

Onderscheid maken

Net zoals in militaire operaties, is het voor managers belangrijk om een onderscheid te maken tussen het doel en de strategie. Een doel is een verlangd eindresultaat en een doelstelling de meetbare norm. Een strategie is het plan om dat resultaat te bereiken. Je kunt dat doel op verschillende niveaus bepalen.

Een onderneming kan streven naar een zeker groeipercentage in de verkoop, winst of omzet, of een bepaalde uitkering van dividend aan de aandeelhouders van een bedrijf. Men kan ook doelen opleggen aan elke individuele manager, zodat het bedrijf als geheel een bepaald doel bereikt. Daarbij kunnen managers die een bepaald marktaandeel bereiken, dat ook beschouwen als een maatstaf voor hun prestaties.

Een hoofddoel (van een organisatie) zou een stijging van het marktaandeel met een bepaald percentage kunnen zijn, de doelstelling is in dat geval de tijdsperiode waarin die stijging moet worden gerealiseerd. Ook op het niveau van afzonderlijke producten kan het doel uitgedrukt worden in termen van marktaandeel, winstpercentage en klanttevredenheid. Dit heeft direct betrekking op de bedrijfswaarde.

Andere primaire doelen van organisaties kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de ondersteuning van de verkoop van andere producten uit de verkooplijn. Zo kan een krant een zondageditie uitgeven, enkel en alleen om daardoor de verkoop van week-edities op te bouwen. Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen – oftewel meetbare normen – moet niet worden onderschat. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en maken die toepasbaar. Organisaties moeten precies weten wat ze willen. Voor (managers van) organisaties is die duidelijkheid niet minder relevant dan voor militairen.

“Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd.”
Denis Doeland

Evenwichtsoefening

De ontwikkeling die nu moet plaatsvinden is een evenwichtsoefening tussen de reeds gedane innovatieve inspanningen en de bestaande mogelijkheden en middelen. Bij het opstellen van jouw digitale strategie gaat het om het selecteren van inspanningen die:

Het beste aansluiten bij de bestaande en nieuwe doelstellingen;
Het effectiefst kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiestructuur met de bestaande informatievoorzieningen;
De beste resultaten opleveren.

Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd. De voortgang wordt eenduidig inzichtelijk gemaakt. Het beheersbaar maken van het hele traject is het devies.

Door focus aan te brengen, een gedegen strategie op te stellen en de discussie hieromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken, is de data veel makkelijker te overzien en verder te vertalen naar efficiëntie, visie en resultaten. Hierdoor krijg je zowel controle als aan zet met de aanwezige en nog te genereren data.

Drie belangrijke pijlers

Het is handig wanneer je met jouw digitale transformatie begint een vaste manier van handelen gebruikt om het grotere doel te bereiken. Een manier van werken die werkt. Een beproefde methode die snel tot resultaat leidt. Drie pijlers die je daarbij in acht moet nemen:

Vijf doelen – Als je de prestaties van websites en social media van organisaties analyseert, dan blijkt dat ze moeite hebben met digitalisering. De inzet is ‘aan de voorkant’ vaak wel in orde. Echter, de beloning aan ‘de achterkant’ ontbreekt. Het ten gelde maken van het digitale vermogen en een echte digitale visie ontbreken in veel gevallen nog. Bij bijna alle organisaties ontbreekt de context in data. Dat is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van de vijf strategische doelen (waarde, reputatie, efficiëntie, versnelling en activering) biedt hiervoor uitkomst.
Negen stappen – Organisaties willen meer inzicht in de voortgang van processen en resultaten. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan de (vooraf bepaalde) vijf doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal (het analoge en digitale vermogen) te laten groeien. Dit kapitaal is namelijk: de relatie met de (potentiële) fan of klant. Voer de negen stappen uit die leiden tot een succesvolle digitale transformatie en die een organisatie laat versnellen in de digitale wereld.
Twaalf analyses – Organisaties leggen relaties met (potentiële) fans of klanten door in hun behoefte aan content te voorzien en steeds sneller met meer relevantere antwoorden en content te komen. Organisaties kunnen echter niet zomaar aan de slag met het raamwerk en het plan. Voordat ze de snelheid van de digitale wereld kunnen bijhouden en kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie, moeten eerst de twaalf analyses gemaakt worden. Het nulpunt van het raamwerk en het plan voor de digitalisering moeten eerst tot stand komen. Hieruit volgt het beeld, die de digitale transformatie vormgeeft in een tijdlijn met daarin mijlpalen voor de vijf doelstellingen.

Business first

Als we één ding mogen noemen wat voor organisaties duidelijk is geworden, dan is het wel het besef dat ze ‘iets’ zullen moeten gaan doen met alle data die beschikbaar is. Data binnen de eigen organisatie, maar vooral data van daarbuiten. Je kunt met externe gegevens het profiel van fans en klanten verrijken.

Zo langzamerhand wordt steeds vaker geïnvesteerd in de implementatie van platformen die context aan de beschikbare data uit de diverse bronnen geven. De vragen die zo’n platform zal oplossen zijn daarbij afhankelijk van het door het bedrijf gehanteerde businessmodel met zijn doelen en doelstellingen. Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.

Het hebben van gegevens is de sleutel. Naast het hebben van inzicht in de huidige situatie, is het misschien nog wel belangrijker om een beeld te hebben van de toekomst en de impact van wijzigingen op de strategie en het beleid van de organisatie. Data die écht waarde toevoegt aan het businessmodel begint niet met het verzamelen en analyseren van data, maar met het formuleren van het uiteindelijke doel en de strategie om deze doelen te behalen. Hoe willen we hierop sturen? Wat willen we dan graag weten? Welke data hebben we hiervoor nodig en hoe gaan we deze analyseren?

Welke doelen dienen jouw digitale strategie?

Het verhogen van de merkwaarde (Brand Equity) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Deze waarde komt meestal overeen met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn via relaties met fans of klanten. Dit doel laat zien waarom de relaties met fans en klanten zo belangrijk zijn.
Het verbeteren van de merkreputatie (Brand Reputation Performance) – Dit is de aanpak van de communicatie en marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit overzicht zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een club. Dit ritme (de digitale hartslag) is van gigantisch belang en heeft directe impact op de Brand Equity.
Het optimaliseren van de inspanning en uitgaven (Marketing Efficiency) – Hoe efficiënt is je marketing? En zet je je marketing nog traditioneel (niet efficiënt) of digitaal (waar je doelgroep is)? Breng context in data, zodat je marketingbudgetten slimmer inzet.
Het versnellen van de primaire verdienmodellen (Business Acceleratie) – Nieuwe technologieën maken het mogelijk om bestaande verdienmodellen te versnellen. Daarvoor zullen clubs data centraliseren, teams opleiden en hun technologische infrastructuur optimaliseren.
Het vinden van nieuwe secundaire verdienmodellen (Business Activatie) – Naast het optimaliseren van bestaande businessmodellen, wil je als club ook nieuwe verdienmodellen ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan een volwassen eCommerce-afdeling of de digitale exploitatie van (video-)content.

“Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.”
Denis Doeland

Inrichting en beheer

De doelen van het raamwerk zijn nu bekend. Bij de inrichting en het beheer van jouw raamwerk dien je het volgende in ogenschouw te nemen:

Prestatie
Beheersbaarheid
Schaalbaarheid

Bij het prestatie-aspect wordt vooral gekeken hoe eenvoudig en snel de informatie voorhanden is. Bij beheersbaarheid wordt gekeken hoe eenvoudig nieuwe bronnen toe te voegen zijn zonder daar al te veel kosten voor te moeten maken. Bij schaalbaarheid wordt tot slot vooral gekeken naar de hoeveelheid data die toegevoegd kan worden zonder dat de kosten uit de hand lopen.

Het opzetten van een raamwerk is tegenwoordig niet meer zo complex en kan tegenwoordig een stuk goedkoper. Deze trend is te danken aan de opkomst van betrouwbare clouddiensten en de economische crisis. Dit doe je door voor een Platform as a Service-oplossing (PaaS) te kiezen. Bij PaaS heb je de mogelijkheid om data op te slaan en te verwerken zonder dat de onderliggende hardware beheert hoeft te worden en heb je geen zorgen om de hosting van het platform. Tegen een vast bedrag (vaak een maandelijks abonnement) kan je gebruik maken van het platform.

In dit hoofdstuk werden de contouren van het te gebruiken raamwerk zichtbaar. Vanaf nu zal het raamwerk de naam Business Acceleration Framework dragen. In het hoofdstuk ‘Hoe Paradiso een slimmere club wordt’ zal dieper worden ingegaan op de negen stappen en twaalf analyses die gezet en gemaakt zullen moeten worden om het raamwerk te laten werken.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019