Post Tagged with: "Business Acceleration Framework"

digitaal vermogen

Hoofdstuk 5 – Gerobotiseerd gestuurd vermogen

Geschatte leestijd - 7 minuten

De robotisering vindt niet alleen plaats ‘aan de achterkant van bedrijven’. De automatische analyses zullen ook ‘aan de voorkant’ merkbaar worden en leiden tot geautomatiseerde communicatie. Marketing-, communicatie- en/of verkoop zal gerobotiseerd aangestuurd worden.

Tijdens de Facebook F8 Developer Conference 2017 werd duidelijk dat bots op het Facebook-platform aan een opmars bezig zijn. Op dat moment zijn er zo’n 100.000 bots aanwezig in het netwerk en dat aantal groeit in een rap tempo. Wat kunnen organisaties leren van een voorbeeld van de implementatie van een conversational interface bij de Nederlandse top dj Hardwell?

Bots

Chatbots – kortweg bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Nu Facebook organisaties in staat stelt om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren door middel van bots via Messenger, zullen bots overal in het netwerk opduiken. Bots worden bijvoorbeeld al jaren door marketeers gebruikt om op hetzelfde moment grote groepen individuen te bereiken.

Het draait om de verschillende apparaten en platforms waarmee we connectie maken, de digitale landschappen waarin we ons begeven en de onderlinge relaties tussen individuen en organisaties. Op internet staat het sociale ecosysteem altijd aan. Om hier optimaal gebruik van te maken, moet je mensen, middelen (kennis, gereedschap en geld) en tijd beschikbaar maken.

De fan en zijn relatie met de dj staat centraal. De inzet van bots via Messenger-apps om de relatie te optimaliseren is hier een logisch gevolg van. Bots zijn niets anders dan applicaties die op grote schaal repetitieve en geautomatiseerde taken uitvoeren.

Kunstmatige intelligentie

Omdat kunstmatige intelligentie zich steeds verder ontwikkelt, wordt het gebruik van bots steeds populairder. Bots en kunstmatige intelligentie zijn namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het gebruik van een bot voor marketing-, communicatie- en/of verkoopdoeleinden kent oneindig veel mogelijkheden. In de opmaat naar de kunstmatige intelligentie van een bot heb je bergen data nodig. De data die hiervoor nodig is, komt uit het ecosysteem van de organisatie en daarbuiten.

Door het digitale team dat bij Hardwell betrokken is, wordt al enkele jaren gewerkt aan het vergaren van data (lees: kenmerken van fans of klanten) uit de verschillende (sociale) netwerken en applicaties die hij gebruikt. Die data wordt verwerkt via het Business Acceleration Framework.

Wil je marcom- of verkoopactiviteiten via een bot uitvoeren, dan dien je een aantal handelingen te verrichten met de aanwezige data, namelijk: valideren, verrijken, profileren, segmenteren, matchen, lokaliseren en beslissen. Daar heb je het raamwerk voor nodig. Ben je daar nog niet mee begonnen? Begin daar dan als de wiedeweerga mee! Zonder raamwerk voor data, heb je namelijk niets aan een conversational interface als een bot.

Bots en hun functies

Facebook en Microsoft zien de bot als het belangrijkste speerpunt voor de komende jaren. Vooral vanwege de enorme populariteit van Messenger en WhatsApp. Deze verwerken samen medio 2017 al 60 miljard berichten per dag. Dat aantal groeit gestaag door. De bot-functionaliteit voor Messenger werd in april 2016 aangekondigd. Na bedrijven als KLM, Disney en Zalando, was Hardwell de eerste dj die een eigen bot voor Messenger heeft.

Hardwell’s bot biedt fans diverse manieren om met hem in contact te treden. Ze kunnen deelnemen aan winacties en krijgen als eerste nieuwe muziekreleases en nieuwsupdates te horen. Ook kunnen ze fan art naar Hardwell te sturen, waarbij de beste inzending wekelijks op Instagram of Twitter wordt gepost. Dit gebeurt allemaal in de Messenger-app zelf, externe apps zijn niet langer nodig.

Ook kunnen zij stemmen op de top 3 favoriete tracks uit de wekelijkse radioshow Hardwell on Air. Zo is Hardwell’s wekelijkse radioshow Hardwell on Air (meer dan 50 miljoen luisteraars) direct verbonden aan de bot. Luisteraars kunnen de show beïnvloeden met opmerkingen, die de dj zelf volgt en ook beantwoordt tijdens de uitzending. Door een audiobericht in te spreken kunnen fans ook zelf in de show komen via het onderdeel Fan shout-out of the week.

Intelligente content

Bynder maakt het makkelijk om digitale bestanden professioneel te beheren. Het platform voor digital asset management, vaak afgekort als DAM, helpt organisaties om afbeeldingen, video’s en documenten te vinden en delen. Hiermee worden foto’s, audio en video’s real-time bewerkt en goedgekeurd. Ook worden bestanden geordend en de juiste content met een druk op de knop beschikbaar gemaakt voor anderen.

Content van Hardwell wordt automatisch geïndexeerd aan de hand van tags en wordt op basis van locatie en andere metrics bij specifieke fans afgeleverd. Vergeten bestandsnamen zijn geen probleem voor het met kunstmatige intelligentie gedreven platform. Je vindt precies wat je nodig hebt – zelfs binnen enkele seconden – door het systeem te vertellen waar je naar op zoek bent. De zoekopdrachten worden door fans van de Bredase DJ via zijn chatbot gegeven, waarna het systeem de juiste foto ‘teruggeeft’.

Eerste transacties

“Tot nu toe gebruikte ik mijn chatbot met name om vragen vooral in tekst te beantwoorden,” aldus de dj. “Ze vroegen bijvoorbeeld: wanneer is het volgende concert? Maar als fans een specifieke foto wilden zien, dan was het vaak een heel geklungel. Dat is dankzij de integratie met Bynder opgelost. Met één druk op de knop kunnen fans nu beeldmateriaal aanvragen. In de hoogst mogelijke kwaliteit en in elke variant die ze maar kunnen bedenken. Zo wordt mijn content veel toegankelijker voor de mensen om wie het uiteindelijk allemaal draait: de fans. Ik ben er echt heel blij mee.”

Sinds kort kunnen fans ook via het directe contact zoeken in de foto- en video-database van de dj. Door woorden (bijvoorbeeld: Mexico of Boston) in te voeren, worden foto’s en video’s van zijn optredens in de betreffende locaties weergegeven. Via de bot is het nu mogelijk om de eerste transacties te doen; merchandise kan direct worden aangekocht vanuit de bot. De verwachting is dat zich binnenkort nog meer activiteiten binnen de app-omgeving af zullen spelen, tot kaartverkoop van shows aan toe. Veel van de herhalende processen van de dj worden nu geautomatiseerd.

Relevante antwoorden

Veel organisaties zullen misschien het gevoel hebben dat ze hun medewerkers door bots kunnen vervangen. Toch moeten ze goed nadenken voordat ze hieraan beginnen.

Ondanks dat de Hardwell-bot al antwoord kan geven op meer dan 10.000 keywords (zoekwoorden), heeft de bot nog steeds uitdagingen waar dagelijks aan wordt gewerkt. Vragen die nog niet beantwoord kunnen worden, moeten worden bekeken en ontbrekende relevante antwoorden moeten toegevoegd worden. Letterlijk moet een bot continu getraind worden door hem te voorzien van data en contextuele informatie.

Terwijl velen bots zien als the next big thing voor klantenservice-diensten, zijn de meeste bots niet voldoende uitgerust om antwoord te geven op de eisen die fans of klanten stellen. Het ontbreekt vooralsnog teveel aan relevante antwoorden, waardoor de dialoog al snel staakt. Als je geen goed antwoord krijgt op jouw vraag, dan stop je met het stellen van vragen. Dat herken je vast wel uit een klantenservice-ervaring. Die vlieger gaat ook op voor een geautomatiseerde klantenservice-ervaring via een bot.

Digitaal Vermogen

Boerenverstand

Cognitieve analyses is een deelgebied binnen kunstmatige intelligentie. Het gaat daarbij om de mate om kennis en informatie op te nemen en te verwerken. We laten hierbij de machine zelf denken en relaties leggen. Zo kan de computer data ontvangen waaruit blijkt dat iemand in een bepaalde stad is geboren. Maar door de hoeveelheid data die in de computer wordt gestopt, kan hij ook vertellen dat die persoon is getrouwd is met een bepaald persoon en vertellen wanneer diegene jarig is en dit jaar 40 wordt.

Om dit te kunnen, moet het systeem er bewust van zijn dat de namen en andere kenmerken gekoppeld zijn aan deze personen. Hij moet de relaties tussen hen kunnen leggen, het geslacht kunnen zoeken en het gezond verstand hebben om te kunnen concluderen dat hij verwijst naar een bepaalde persoon. Al deze contextuele informatie is nodig om de juiste gevolgtrekkingen te maken om de vragen te beantwoorden.

Op zich is dat niet heel ingewikkeld. Maar sinds cognitieve systemen contextuele informatie kunnen gebruiken, kan de computer ook ongestructureerde data gebruiken om te communiceren met mensen. Hierdoor kan het systeem reageren op een vraag in diverse talen over muziek van Hardwell en met behulp van informatie als productbeschrijvingen, recensies van fans en klanten en info van blogs.

Continu leerproces

Het opvoeden van een bot is een continu leerproces. Door elke dag de berichten te analyseren en antwoorden toe te voegen, worden dialogen langer en relevanter. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.

Pas na dit proces ontstaat de juiste context en groeit de kans op bereik, interactie, relevantie en transactie. Contextuele inzichten, dat is het waar het uiteindelijk allemaal over gaat als we het over bots hebben. Alleen met die inzichten kan je de intelligentie van een bot vergroten en tot betere relaties en samenwerkingen komen met fans en klanten door middel van de de inzet van een bot.

Het draait bovenal allemaal om balans. Gebruik bots om procesgerichte taken te verrichten en complexere vragen op te slaan. Die complexere vragen laat je vervolgens analyseren door mensen, die op hun beurt de ervaring voor fans of klanten weer rijker maken door relevante antwoorden toe te voegen. De combinatie van menselijke en technologische processen zullen op termijn helpen te convergeren naar de meest effectieve, geautomatiseerde oplossing.

Automatisch digitaal vermogen

Bots worden gebouwd met de bedoeling om betere, naadloze ervaringen tussen organisaties en fans of klanten te creëren. Dit brengt de verantwoordelijkheid mee om bots in te zetten op een manier die de ervaring voor de fan of klant daadwerkelijk verbetert. Zullen bots een nieuwe revolutie in de persoonlijke artiest-fan relatie teweeg brengen? Hardwell’s bot laat in ieder geval nu al de potentie van de technologie zien. Deze bot zal steeds een beetje beter worden.

Cognitieve systemen kunnen communiceren via verschillende media, waaronder spraakherkenning, beeld, video, gebarentaal, grafieken of een combinatie van dit alles. De cognitieve analyses zullen er voor zorgen dat de communicatie steeds een stukje automatischer zal plaatsvinden.

De bot is een mooie aanvulling op nieuwsbrieven via e-mail, berichten op tijdslijnen van sociale kanalen en websites. Tijd voor organisaties om er ook mee aan de slag te gaan. De bot heeft directe invloed op de marketing-, communicatie- en/of verkoopdoeleinden en daarmee op het Business Acceleration Framework. Feitelijk wordt het digitale vermogen straks gerobotiseerd gestuurd: je bedrijfswaarde stijgt dankzij bots automatisch (!).

→ Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen

digitaal vermogen

Hoofdstuk 6 – Vijf tips van KLM, een digitale luchtvaartmaatschappij in spe

Geschatte leestijd - 9 minuten

Het zijn onstuimige tijden voor luchtvaartmaatschappijen. Er is volop concurrentie van prijsvechters, die dankzij het slim gebruik maken van data een scherpere prijs kunnen bieden. Tegelijkertijd hebben ze te maken met veel vaste kosten, zoals personeel en vliegtuigen. De vlucht lijkt naar voren. KLM heeft de ambitie om een digital airline te worden. Hoe gaat het dat doen? En wat kunnen we daarvan leren?

Winnen of verliezen

Tekenend is de presentatie van de halfjaarcijfers van KLM. Pieter Elbers, directeur van KLM, vertelt ter gelegenheid van die cijfers aan zijn personeel in een brief waar de organisatie staat:

“Eind 2014 stonden we op het kruispunt van winnen of verliezen. Wij kozen er gezamenlijk voor om weer te winnen. Nu – 2,5 jaar later – laten we zien dat we aan het winnen ZIJN! Onze goede KLM halfjaarresultaten zijn het bewijs dat de gekozen strategie – en vooral ook onze consequente en gezamenlijke uitvoering – werkt. (…). Het is belangrijk om naast de positieve trend ook te relativeren. We hebben namelijk nog altijd te maken met de grote positieve factor van brandstof in onze resultaten en die is tijdelijk. Hiernaast blijft de concurrentie toenemen en dat zorgt voor druk op de inkomsten.” (Elbers, 2017)

Elbers heeft een aantal strategieën om KLM vooruit te helpen, die in zijn geheel geënt zijn op digitalisering. Hieronder lees je hoe Elbers KLM vleugels geeft – en wat andere organisaties daarvan kunnen leren.

1: Inzetten op innovatie

“Eerder deze maand werd KLM tijdens de Airline Strategy Awards in Londen uitgeroepen tot beste Europese luchtvaartmaatschappij in digitale marketing en social media. Daarbij worden we geroemd om onze creatieve campagnes die de betrokkenheid van klanten stimuleren. Een mooi voorbeeld van hoe digitalisering, social media en klantervaring aan boord allemaal een integraal onderdeel zijn van het merk KLM.”

Ook intern zou KLM volop aan het digitaliseren zijn: “In het eerste halfjaar hebben we zo’n 8 miljoen euro uitgegeven aan functionaliteiten in de operatie, zoals voor Appy2Help, Apron app en I-Mech. Voor het tweede helft van het jaar staat een volgende 10 miljoen euro gepland, onder andere voor MyFlight, MyCargo en EPS. We gaan ook experimenteren met het inzetten van nieuwe technologieën zoals augmented reality, blockchain en artificial intelligence. De eindgebruiker staat hierin centraal, waarbij we onderzoeken welke digitale hulpmiddelen ons het beste ondersteunen in het dagelijkse werk.”

Wat te prijzen is aan bovenstaande strategie, is dat KLM niet kiest voor technologische innovaties omdat het innovaties zijn. De hulpmiddelen moeten bijdragen aan de doelen van de organisatie en het dagelijkse werk van de medewerkers. Een app is namelijk geen doel, maar een middel. Daarnaast is het zinnig om in te zetten op social media en digitale marketing – maar een luchtvaartmaatschappij moet ook bezig zijn met de realiteit in het vliegtuig.

2: Zijn waar je klanten zijn

Het lanceren van apps is prijzenswaardig, maar niet afdoende. Tjalling Smit, SVP Digital Air France-KLM, weet ook dat hij verder moet kijken dan zijn app – en dat KLM moet zijn waar zijn klanten zijn: “Gemiddeld zitten mensen drie tot vijf uur per dag op hun mobiele telefoon – daar speelt een groot deel van hun leven zich af en managen zij hun dagelijkse zaken. Van de vijftig apps die zij op hun telefoon hebben staan, gebruiken zij er tien regel­matig, gemiddeld zo’n drie tot vijf apps per dag. De rest wordt misschien één keer per jaar gebruikt. Helaas zit onze app in dat segment.” (Hundepool, 2016).

Daarom is KLM steeds meer aanwezig waar de klant is, en die bevindt zich op platforms als Facebook Messenger en WhatsApp. Smit: “In de westerse wereld zijn de functionaliteiten nog beperkt, maar landen als China en Zuid-Korea lopen op digitaal gebied zeker twee jaar op ons voor. In China managen mensen hun hele leven via het overkoepelende platform WeChat. WhatsApp en Facebook Messenger hebben de ambitie om dezelfde kant op te gaan als WeChat. Omdat wij ons realiseren dat de reikwijdte van onze eigen website en app heel beperkt is, willen we onze boekings-functionaliteit toegankelijk maken op zoveel mogelijk externe platforms.”

KLM maakte het dan ook vanaf september 2017 mogelijk om tickets via Facebook Messenger te kopen. Eerder al konden KLM-passagiers hun reisdocumenten, zoals boekingsgegevens en instapkaart, ook ontvangen via Facebook Messenger. KLM was de eerste luchtvaartmaatschappij wereldwijd en het eerste bedrijf buiten de VS dat deze functionaliteiten beschikbaar stelt in Messenger. “Ik ben ervan overtuigd dat giganten als Google en Facebook, tevens eigenaar van WhatsApp, gaan voor werelddominantie”, stelt Smit.

Daarom is hij al snel met ze in gesprek gegaan – en dat betaalt zich uit. “De dienst via Facebook Messenger is niet exclusief voor KLM-gebruik, maar is wel samen met ons ontwikkeld. Ons uitgangspunt is dat wij overal willen zijn waar onze klanten zich bevinden. Als er morgen een nieuw platform op de markt komt, zijn we er klaar voor om ook daar weer in te prikken.”

3: Digitalisering van de organisatie en talenten

Bovenstaande voorbeelden – apps, social media, digitale marketing – zijn echter vooral voorbeelden van digitalisering aan de buitenkant van de vliegtuigmaatschappij. Onder de motorkap van de organisatie draaien nu nog veelal analoge raderwerken en ook die moeten digitaal worden.

Ook van die realiteit lijkt Elbers zich bewust: “Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, bewegen we nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is. Daarom moeten we ook onze interne werkwijzen herzien en digitaliseren. IT en digital worden meer en meer een onderdeel van het merk van KLM en van onderscheidend vermogen ten opzichte van onze concurrenten. Om kort op de bal te spelen, zijn IT- mogelijkheden voor frontline collega’s heel belangrijk.”

Merk op dat het niet alleen gaat over de werkwijzen van KLM. Elbers rept expliciet over frontline collega’s die IT-mogelijkheden moeten hebben. Techniek biedt slechts technologische mogelijkheden; technologie wordt pas van waarde als het gebruikt wordt door medewerkers. Daarvoor is een digitale mindset nodig.

Dat medewerkers zelf ideeën kunnen indienen in de ‘CEO ideeënbox op Yammer (het intranet)’, zorgt er daarbij voor dat het thema nog meer gaat spelen bij de workforce van KLM. Innovatief is dat andere collega’s weer op die ideeën kunnen reageren. Elbers: “Goede ideeën worden op die manier verrijkt. Ik ben van plan ook zelf regelmatig een kijkje te nemen in deze groep en hoop op eenzelfde succes als destijds met de CEO mailbox.”

4: Opnieuw durven te beginnen

“Omdat we niet kritisch genoeg kunnen zijn, stel ik mezelf regelmatig de vraag ‘hoe zou ik het doen als we het bedrijf nu konden opbouwen?’. Alhoewel dat voor veel zaken niet kan, geeft het wel een goed startpunt voor een gesprek over hoe we sneller en goedkoper kunnen worden en beter kunnen inspelen op wat de buitenwereld van ons vraagt.”

Precies deze mindset is nodig om bedrijven te laten innoveren. Niet gehinderd door legacy (een IT-erfenis uit het verleden), kaders uit het heden of andere belemmeringen, kan er een stip op de horizon gezet worden. Het is de Math Men mentaliteit waar Igor Beuker het eerder over had – en niet de Mad Men mentaliteit, die bedrijven de kop kost. Met name traditionele bedrijven zijn gehinderd door het idee dat iets niet kan. KLM profiteert ervan dat het kansen ziet in iets wat nog niet eerder gedaan is. Ook kan het daardoor minder succesvolle initiatieven loslaten: op LinkedIn is KLM inmiddels niet meer als klantenservice actief.

5: Streef naar complete klantprofielen

“Eind dit jaar hebben we van 90 procent van onze klanten een 360-graden beeld. Het contact met KLM moet als een warm bad zijn; of het nu op de grond of in de lucht is, of tijdens het boeken van een ticket. Wij willen ons onder­scheiden door customer intimacy en daarom transformeren wij ons tot een digitale airline. Bij digitaal hebben sommige mensen de associatie koud, onpersoonlijk en zakelijk, maar ‘digitaal’ stelt ons juist in staat om een heel persoonlijke relatie met onze passagiers op te bouwen. Het lukt ons steeds beter om alle data die we van passagiers hebben real time beschikbaar te hebben.”

Het verzamelen van klantdata heeft voor de passagier concrete voordelen, zo legt Tjalling Smit uit: “Stel dat een passagier boekt via de website maar vastloopt. Het call centre herkent de klant als hij belt, kan zien wat er mis is gegaan met de boeking en lost het probleem op. Dankzij ons platform kennen we ook de voorkeuren van de passagier, zoals een stoel bij het gangpad of een vegetarische maaltijd. Als een passagier een vervelende ervaring op zijn vorige vlucht heeft gehad – zijn speciale maaltijd was er bijvoorbeeld niet – dan weet het cabinepersoneel dat en kan het hierop inspelen met een praatje of een glaasje champagne. We kunnen niet aan onze 9000 cabin attendants vragen iemands gegevens te onthouden. Maar op termijn zijn we in staat ze digitaal met informatie te voeden om een persoonlijke dienstverlening te kunnen geven.”

Dit biedt niet alleen voordelen voor de passagier, maar ook voor de luchtvaartmaatschappij. Door klantprofielen te verrijken, wordt het namelijk mogelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. In dit geval zou het logisch zijn om bijvoorbeeld huurauto’s, parkeerplaatsen op Schiphol of hotels op vakantiebestemmingen aan te bieden. Deze aanbiedingen kunnen gerichter aangeboden worden, als er meer over de klanten bekend is.

Van kosten naar waarde

Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Bedrijven moeten echter zetten op de digitale wereld van de fan of klant. Hierdoor kunnen ze hun bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant brengen. Hiervoor is het nodig om, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of ‘business unit’ binnen de groep van bedrijven op te zetten. Deze afdeling of ‘business unit’ moet klein zijn, organisatorisch wendbaar en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf. Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up.

Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie? En hoe verbind je iemand, die leeft binnen internet en social media? Zijn deze individuen gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we als bedrijf doen om dit soort relaties te cultiveren?

De data, die ontstaan uit de cultivatie van het eigen digitale ecosysteem, moet worden gezien als een businessmodel. Deze afdeling of ‘business unit’ moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte winst- en verlies-calculatie hebben, om zo zijn eigen broek op te houden om van een kostenpost een ‘profit center’ te worden en (nieuwe) waarde toe te voegen.

Nieuwe waarde

Bedrijven, die hun online en social media landschap tijdig inrichten (zoals KLM dat doet) en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen (binnen het gehele internetecosysteem) zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en rendement van hun digitale activiteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen. Deze bedrijven krijgen namelijk, al dan niet bewust, toegang tot data van segmenten waarin ze opereren.

Digitaal vermogen is de nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in (sociale) netwerken en in ‘communities’, zorgen voor deze waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden reputatie gemeten door ‘invloed scores’ en efficiëntie steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Deze indices geven de potentie van een organisatie aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal (financieel) waardecomponent dat zichtbaar wordt.

Het moge duidelijk zijn dat bij digitale communicatie, marketing en verkoop via het digitale ecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden, dan bij deze offline activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan een mailing of het uitluisteren van een connectie met een fan of klant. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de aanwezigheid van de huidige (analyse) software-technieken veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten.

Technologie rendeert bij gebruik

Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren (of erger: nog niet vernieuwen) zoals je daar altijd al mee bezig was, is geen goed plan. Het levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine, lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren, omdat die meestal van buiten jouw markt plots jouw industrie binnen komen. Uiteraard met het doel jouw marktaandeel in jouw markt snel te slopen.

We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’. Hoewel een ‘discounted cash flow’-methode altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen moeten worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garanties voor de toekomst. Het bedrijf dat zijn digitale ecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgen, zit op goud. Elbers lijkt dat te snappen.

“Om succesvol te blijven heb ik twee prioriteiten: 1) zorgen dat we blijvend kunnen investeren, in klant en medewerkers en 2) een cultuur en werkwijzen creëren waarin we kunnen innoveren, snelheid kunnen maken”, stelt Elbers.

Elbers laat zien dat KLM hard op weg is om een digitale luchtvaartmaatschappij te worden. Innovatie begint namelijk bij mensen. Technologie rendeert pas als het gebruikt wordt. Daarom is een cultuur waarin geïnnoveerd wordt zo belangrijk. Dat KLM daarbij streeft naar complete klantprofielen, wat het mogelijk maakt om gebruik te gaan maken van het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk helpt organisaties om op te stijgen. Het digitale vermogen komt dan in zicht. Zelfs deze luchtvaartmaatschappij kan daarmee nieuwe hoogtes bereiken.

→ Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen

digitaal vermogen

Hoofdstuk 9 – Een organisatie is net het menselijk lichaam

Geschatte leestijd - 5 minuten

Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam lijkt dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf in optimale conditie. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen.

Behandel je organisatie als je lichaam

Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op botten, organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.

Laag 1: de hersenen

De eerste laag is de zogenaamde Brand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.

Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.

Laag 2: de hartslag

De tweede laag is de Brand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model, dat later wordt beschreven, toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.

De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.

Laag 3: de vitale organen

De derde laag van het raamwerk is de Marketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.

Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.

Laag 4 en 5: de spieren

De vierde laag van het raamwerk is de Business Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.

Luisteren naar jouw organisatie

Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister je naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder essentiële inzichten in vitale organen, kom je niet ver.

Zorg voor jouw organisatie

Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

De methode is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorg voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.

Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen

digitaal vermogen

Hoofdstuk 1 – Vijf doelen, negen stappen, twaalf analyses

Geschatte leestijd - 7 minuten

Een goede digitale strategie is integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Het is essentieel om het internetecosysteem als een business ecosysteem te zien. De digitale strategie maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen uit de sociale netwerken te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem

Jouw digitale strategie moet het internetecosysteem als een platform benaderen, dat zijn eigen broek ophoudt en in plaats van een kostenpost een bron van opbrengsten wordt die de gestelde doelen en doelstellingen in stappen realiseert. Content is daarbij het bindmiddel binnen de sociale netwerken en informatie is de brandstof om het systeem draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken.

Onderscheid maken

Net zoals in militaire operaties, is het voor managers belangrijk om een onderscheid te maken tussen het doel en de strategie. Een doel is een verlangd eindresultaat en een doelstelling de meetbare norm. Een strategie is het plan om dat resultaat te bereiken. Je kunt dat doel op verschillende niveaus bepalen.

Een onderneming kan streven naar een zeker groeipercentage in de verkoop, winst of omzet, of een bepaalde uitkering van dividend aan de aandeelhouders van een bedrijf. Men kan ook doelen opleggen aan elke individuele manager, zodat het bedrijf als geheel een bepaald doel bereikt. Daarbij kunnen managers die een bepaald marktaandeel bereiken, dat ook beschouwen als een maatstaf voor hun prestaties.

Een hoofddoel (van een organisatie) zou een stijging van het marktaandeel met een bepaald percentage kunnen zijn, de doelstelling is in dat geval de tijdsperiode waarin die stijging moet worden gerealiseerd. Ook op het niveau van afzonderlijke producten kan het doel uitgedrukt worden in termen van marktaandeel, winstpercentage en klanttevredenheid. Dit heeft direct betrekking op de bedrijfswaarde.

Andere primaire doelen van organisaties kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de ondersteuning van de verkoop van andere producten uit de verkooplijn. Zo kan een krant een zondageditie uitgeven, enkel en alleen om daardoor de verkoop van week-edities op te bouwen. Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen – oftewel meetbare normen – moet niet worden onderschat. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en maken die toepasbaar. Organisaties moeten precies weten wat ze willen. Voor (managers van) organisaties is die duidelijkheid niet minder relevant dan voor militairen.

“Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd.”

Evenwichtsoefening

De ontwikkeling die nu moet plaatsvinden is een evenwichtsoefening tussen de reeds gedane innovatieve inspanningen en de bestaande mogelijkheden en middelen. Bij het opstellen van jouw digitale strategie gaat het om het selecteren van inspanningen die:

  • Het beste aansluiten bij de bestaande en nieuwe doelstellingen;
  • Het effectiefst kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiestructuur met de bestaande informatievoorzieningen;
  • De beste resultaten opleveren.

Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd. De voortgang wordt eenduidig inzichtelijk gemaakt. Het beheersbaar maken van het hele traject is het devies.

Door focus aan te brengen, een gedegen strategie op te stellen en de discussie hieromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken, is de data veel makkelijker te overzien en verder te vertalen naar efficiëntie, visie en resultaten. Hierdoor krijg je zowel controle als aan zet met de aanwezige en nog te genereren data.

Drie belangrijke pijlers

Het is handig wanneer je met jouw digitale transformatie begint een vaste manier van handelen gebruikt om het grotere doel te bereiken. Een manier van werken die werkt. Een beproefde methode die snel tot resultaat leidt. Drie pijlers die je daarbij in acht moet nemen:

  • Vijf doelen – Als je de prestaties van websites en social media van organisaties analyseert, dan blijkt dat ze moeite hebben met digitalisering. De inzet is ‘aan de voorkant’ vaak wel in orde. Echter, de beloning aan ‘de achterkant’ ontbreekt. Het ten gelde maken van het digitale vermogen en een echte digitale visie ontbreken in veel gevallen nog. Bij bijna alle organisaties ontbreekt de context in data. Dat is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van de vijf strategische doelen (waarde, reputatie, efficiëntie, versnelling en activering) biedt hiervoor uitkomst.
  • Negen stappen – Organisaties willen meer inzicht in de voortgang van processen en resultaten. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan de (vooraf bepaalde) vijf doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal (het analoge en digitale vermogen) te laten groeien. Dit kapitaal is namelijk: de relatie met de (potentiële) fan of klant. Voer de negen stappen uit die leiden tot een succesvolle digitale transformatie en die een organisatie laat versnellen in de digitale wereld.
  • Twaalf analyses – Organisaties leggen relaties met (potentiële) fans of klanten door in hun behoefte aan content te voorzien en steeds sneller met meer relevantere antwoorden en content te komen. Organisaties kunnen echter niet zomaar aan de slag met het raamwerk en het plan. Voordat ze de snelheid van de digitale wereld kunnen bijhouden en kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie, moeten eerst de twaalf analyses gemaakt worden. Het nulpunt van het raamwerk en het plan voor de digitalisering moeten eerst tot stand komen. Hieruit volgt het beeld, die de digitale transformatie vormgeeft in een tijdlijn met daarin mijlpalen voor de vijf doelstellingen.

Digitaal Vermogen

Business first

Als we één ding mogen noemen wat voor organisaties duidelijk is geworden, dan is het wel het besef dat ze ‘iets’ zullen moeten gaan doen met alle data die beschikbaar is. Data binnen de eigen organisatie, maar vooral data van daarbuiten. Je kunt met externe gegevens het profiel van fans en klanten verrijken.

Zo langzamerhand wordt steeds vaker geïnvesteerd in de implementatie van platformen die context aan de beschikbare data uit de diverse bronnen geven. De vragen die zo’n platform zal oplossen zijn daarbij afhankelijk van het door het bedrijf gehanteerde businessmodel met zijn doelen en doelstellingen. Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.

Het hebben van gegevens is de sleutel. Naast het hebben van inzicht in de huidige situatie, is het misschien nog wel belangrijker om een beeld te hebben van de toekomst en de impact van wijzigingen op de strategie en het beleid van de organisatie. Data die écht waarde toevoegt aan het businessmodel begint niet met het verzamelen en analyseren van data, maar met het formuleren van het uiteindelijke doel en de strategie om deze doelen te behalen. Hoe willen we hierop sturen? Wat willen we dan graag weten? Welke data hebben we hiervoor nodig en hoe gaan we deze analyseren?

Welke doelen dienen jouw digitale strategie?

  • Het verhogen van de merkwaarde (Brand Equity) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Deze waarde komt meestal overeen met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn via relaties met fans of klanten. Dit doel laat zien waarom de relaties met fans en klanten zo belangrijk zijn.
  • Het verbeteren van de merkreputatie (Brand Reputation Performance) – Dit is de aanpak van de communicatie en marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit overzicht zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een club. Dit ritme (de digitale hartslag) is van gigantisch belang en heeft directe impact op de Brand Equity.
  • Het optimaliseren van de inspanning en uitgaven (Marketing Efficiency) – Hoe efficiënt is je marketing? En zet je je marketing nog traditioneel (niet efficiënt) of digitaal (waar je doelgroep is)? Breng context in data, zodat je marketingbudgetten slimmer inzet.
  • Het versnellen van de primaire verdienmodellen (Business Acceleratie) – Nieuwe technologieën maken het mogelijk om bestaande verdienmodellen te versnellen. Daarvoor zullen clubs data centraliseren, teams opleiden en hun technologische infrastructuur optimaliseren.
  • Het vinden van nieuwe secundaire verdienmodellen (Business Activatie) – Naast het optimaliseren van bestaande businessmodellen, wil je als club ook nieuwe verdienmodellen ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan een volwassen eCommerce-afdeling of de digitale exploitatie van (video-)content.

“Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.”

Inrichting en beheer

De doelen van het raamwerk zijn nu bekend. Bij de inrichting en het beheer van jouw raamwerk dien je het volgende in ogenschouw te nemen:

  • Prestatie
  • Beheersbaarheid
  • Schaalbaarheid

Bij het prestatie-aspect wordt vooral gekeken hoe eenvoudig en snel de informatie voorhanden is. Bij beheersbaarheid wordt gekeken hoe eenvoudig nieuwe bronnen toe te voegen zijn zonder daar al te veel kosten voor te moeten maken. Bij schaalbaarheid wordt tot slot vooral gekeken naar de hoeveelheid data die toegevoegd kan worden zonder dat de kosten uit de hand lopen.

Digitaal Vermogen

Het opzetten van een raamwerk is tegenwoordig niet meer zo complex en kan tegenwoordig een stuk goedkoper. Deze trend is te danken aan de opkomst van betrouwbare clouddiensten en de economische crisis. Dit doe je door voor een Platform as a Service-oplossing (PaaS) te kiezen. Bij PaaS heb je de mogelijkheid om data op te slaan en te verwerken zonder dat de onderliggende hardware beheert hoeft te worden en heb je geen zorgen om de hosting van het platform. Tegen een vast bedrag (vaak een maandelijks abonnement) kan je gebruik maken van het platform.

In dit hoofdstuk werden de contouren van het te gebruiken raamwerk zichtbaar. Vanaf nu zal het raamwerk de naam Business Acceleration Framework dragen. In het hoofdstuk ‘Hoe Paradiso een slimmere club wordt’ zal dieper worden ingegaan op de negen stappen en twaalf analyses die gezet en gemaakt zullen moeten worden om het raamwerk te laten werken.

Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen