🔊 Voorlezen? Klik hier

Geschatte leestijd - 10 minuten

Het doel van dit hoofdstuk is om je te helpen een digitaal businessmodel te laten ontwikkelen. Hiervoor gebruik je het Business Model Canvas: een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen en laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Het canvas dient als basis voor het raamwerk dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

Mythes over de digitalisering

Deloitte ontdekte in een onderzoek (December 2017) dat nog niet één op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven dat nog niet is. Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts één op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen. Dat biedt echter nog geen reden om onszelf op de borst te slaan. Als we niet achterop willen raken, moet er hoognodig iets veranderen in de manier moet waarop Nederlandse bedrijven omgaan met hun digitale transformatie.

De volgende cijfers en inzichten uit het rapport illustreren de stand van de digitalisering van de Nederlandse bedrijven:

• Eén op de vijf Nederlandse bedrijven stelt voldoende talent aan boord te hebben om de digitale business strategieën vorm te geven en ambities op dit vlak te realiseren;
• Het is nodig om silo’s af te breken, wil een organisatie succesvol aan de slag met de digitale transformatie. Een bedrijf dat zichzelf digitaal volwassen vindt, stelt dat het twee keer vaker samenwerking tussen verschillende afdelingen erkent en waardeert, dan bedrijven die zichzelf niet digitaal volwassen vinden;
• Er is een substantiële groep die – hoewel ze meer budget reserveren voor innovatie – nog steeds geen merkbaar profijt hebben van hun innovatiebudget. Dat komt door een gebrek aan helder, digitaal beleid en digitale strategie.

Concreet advies

De digitale strategie blijft een uitdaging voor veel organisaties. Het merendeel van organisaties leunen vooral op marketingmiddelen als de website, social media en e-mailmarketing. Zorgelijk is volgens onderzoek (van Grieken, 2017) dat er in Nederland een aanzienlijke groep (29 procent) bestaat die relatief veel uitgeeft aan digitale initiatieven, maar daar naar eigen zeggen op geen enkele wijze de voordelen van plukt. Deze bedrijven lijken totaal geen strategie te hebben en meten niet structureel wat de opbrengsten van hun digitale inspanningen zijn.

In voornoemd onderzoek wordt verder ingegaan welke mogelijkheden digitalisering een organisatie biedt. Daarnaast wordt er ook een vergelijking gemaakt hoe Nederlandse bedrijven zich verhouden tot de rest van Europa en de wereld. Nederlandse bedrijven doen het helemaal niet slecht als het gaat om de digitale transformatie, stelt Van Grieken. “Maar we moeten wel continue ons DNA doorontwikkelen om die voorsprong te behouden.” Waar wereldwijd gemiddeld 25 procent van de onderzochte organisaties zichzelf digitaal volwassen noemt, is dat in Nederland 31 procent. De betekent dat tweederde van alle organisaties zichzelf niet niet digitaal volwassen vindt. Voor velen geldt: werk aan de digitale winkel.

Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, spreekt tot de verbeelding, biedt houvast voor CEO’s die willen inzetten op de digitale transformatie en leidt tot een concreet advies: er moet een eigen raamwerk ontplooid worden, wil de digitale transformatie vormgegeven kunnen worden.

Doelen

Veel organisaties hebben moeite met digitalisering wanneer je kijkt naar de prestaties van hun websites en social media. Een echte digitale visie – net als in voornoemd onderzoek – ontbreekt. Bij veel organisaties waar ik ben geweest in de afgelopen jaren ontbreekt de context in data. Dit is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst.

Maar eerst: een digitale mindset

Nog voor je aan de slag gaat met de doelen van een digitaal businessmodel, is het nodig om een digitale mindset in je bedrijf leidend te maken. Dat geldt voor elk bedrijf in elke industrie en branche. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken.

In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is geen afdeling ‘digitaal’ meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden. Iedereen zou moeten beschikken over een digitale mindset, wil je het raamwerk kunnen gebruiken en het canvas tot wasdom komen.

Businessplan voor de toekomst

Heb je bepaald hoe je de vijf doelen van het raamwerk invulling wil geven? Ben je op weg om iedereen in de organisatie een digitale mindset te laten hebben? Dan kan je het Business Model Canvas invullen. Sterker nog: hieruit zou jouw businessplan voor de komende drie jaar moeten volgen. Dit is de eerste stap naar het toekomst-klaar maken van jouw bedrijf, artiest, merk of event.

Digitaal businessmodel

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (de doelgroep) komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creëert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers een doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren, zoals ik in het begin van dit hoofdstuk heb benoemd, de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts, zoals Igor Beuker, is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Ontwrichting van businessmodellen

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel van de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hierbij stil.

• Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonie-netwerken te upgraden. Inmiddels is het 5G netwerk in aantocht.

• Outside the box

Het onvermogen om buiten de box te denken vormt voor grote bedrijven, merken of organisaties het obstakel waardoor ze niet zien dat hun businessmodellen dramatische transformaties doormaken. De farmaceutische industrie is daar een goed voorbeeld van. Deze sector staat erom bekend om kennis (zoals patenten, etc.) af te schermen. Door informatie te delen, zouden volgens experts de kosten met een derde kunnen dalen. Daar profiteert de sector als zodanig van, maar daarvoor is een outside the box gedachte nodig. Ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

• Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt is: de propositie moet gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

• Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

• Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is ook een zeer belangrijk element van de strategie.

• Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. (Doeland en Hofstee, 2013) Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van de diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren.

Macro-, meso- en micro-economieën zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

• Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
• Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
• Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
• Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden geboden aan Crocs?
• Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
• Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
• Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
• Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
• Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

• het probleem dat we op gaan lossen;
• doelgroep: klanten en gebruikers;
• onze unieke waardepropositie;
• onze oplossing;
• distributie- en communicatiekanalen;
• inkomstenstromen;
• kostenstructuur;
• cijfers, metrics en analytics;
• ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

• Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
• Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst of ter beschikking hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de fan-  of klanten-service.

Conclusie

Dit hoofdstuk is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen. Ook de inhoud over het te gebruiken raamwerk strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bekijk ook

Check ook