Post Tagged with: "TMG"

digitaal vermogen

Hoofdstuk 5 – Voetbal International zet in op digitale transformatie

Geschatte leestijd - 7 minuten

Voetbal International oftewel VI: welke voetballiefhebber is niet groot geworden met het voetbalweekblad? Om ook in de 21e eeuw nog bestaansrecht te hebben, zet het tijdschrift nu in op de digitale transformatie. Een nieuw platform, site en app moeten VI toekomstklaar maken (Boer, 2017).

In het voorjaar van 2017 lanceerde VI een nieuwe website (vi.nl) en een nieuwe (smartphone) app. Dit biedt concrete voordelen, onder meer aan de redactie, die content met meer gemak en snelheid kan publiceren. Het content management systeem ondersteunt daarbij ook branded content. Ook wordt de toepasbaarheid van data vereenvoudigd. Het slim gebruiken van data is voor elke organisatie onmisbaar, omdat het je in staat stelt een relatie op te bouwen met (potentiële) fans en klanten. Zonder deze relaties, hebben bedrijven in de toekomst geen bestaansrecht meer.

Media in de knel

Voor we inzoomen op Voetbal International, eerst een korte beschouwing van de positie van de meeste mediamerken. Allereerst consumeren we steeds meer content digitaal. Traditionele media als TV, radio, de kranten en tijdschriften hebben het daardoor steeds lastiger. Daardoor verschuiven veel advertentiebudgetten naar Facebook en Google. Dat zet het verdienmodel van veel traditionele media nog verder onder druk. Het is geen wonder dat nieuwe initiatieven als Blendle (‘Spotify voor de journalistiek’) met open armen ontvangen worden: een winnend verdienmodel in de media lijkt een unicum. Dan is het fijn als een veelbelovende startup dat probleem lijkt op te lossen.

Peter Sprenger, docent Strategie aan de IBO Businessschool in Leusden en docent Digitaal Leiderschap aan de AOG School of Management van de Rijksuniversiteit Groningen, beschrijft het probleem van veel media als een innovator’s dilemma: “Hoe later je innoveert, hoe moeilijker het wordt om alsnog een omslag naar een nieuw business model te realiseren. Dat ondervindt de Telegraaf Media Groep (TMG) aan den lijve. Niet dat ze het niet geprobeerd hebben, bijvoorbeeld via de acquisitie van Hyves en het starten van online initiatieven als dichtbij.nl.” (Sprenger, 2014)

Tips voor media

Dat bijvoorbeeld de TMG niet in de digitale transformatie slaagde, komt volgers Sprenger doordat de nieuwe initiatieven niet overtuigend genoeg waren en “het nieuwe vooral ten dienste bleef staan van het oude.” Hoe het dan wel moet? Sprenger geeft media de volgende tips:

Kill your own baby’

Het is één van de moeilijkste strategische beslissingen die er is, maar wel nodig. Durf te kiezen voor digitale media. Ook al zijn de omzetten voor digitaal per productgroep lager en de abonnementsvormen gevarieerder. Alles draait in dit model om ontbundeling. Onvoorwaardelijk veranderen is het enige recept voor succes: richt hier de managementcultuur op in. Dat betekent ook afscheid nemen van een papieren krant, als dat nodig blijkt.

Cultuur van de redactie

De redactionele cultuur is een handicap voor de noodzakelijke veranderingen van het business model in de journalistiek. De meeste journalisten werken voor één platform in een dagelijkse (of wekelijkse) cyclus. In de digitale nieuws-industrie draait alles om snelheid, non-stop productie en multiplatform productie van nieuws. Sprenger: “Een journalist moet tweeten, video’s opnemen, realtime produceren, korte statements leveren, liveblogs bijhouden en ook nog achtergrondverhalen schrijven.” Dat is nog eens wat anders dan elke dag 1.200 woorden inleveren.

Denk niet in silo’s

“Het is een klassieke fout geweest van de Telegraaf Media Groep en andere uitgevers om ‘digitaal’ te zien als een schil om de bestaande activiteiten”, stelt Sprenger. Digitaal is geen aparte afdeling, geen aparte activiteit of een aparte schil om bepaalde werkzaamheden. Elke afdeling moet behept met digitale skills zijn. Sommige redacties hebben het schot tussen de web- en krantenredactie al verwijderd – maar nog niet elke redactie is zover. Volgers Sprenger is dit vooral voor lokale media een uitdaging.

Ook Voetbal International komt er bij de innovatiedeskundige niet goed vanaf. “De printuitgave is al vele jaren op haar retour. De populaire website van VI werd vooral een killer voor het eigen weekblad. De strategie werd nooit opgebouwd vanuit een bredere digitale visie: de data, de community en het merk dat in tientallen jaren was opgebouwd.” Hier moet het nieuwe platform verandering in brengen.

VI PRO begin van de fanrelatie

VI streefde ernaar om – met data – de marketingstrategie zo vorm te geven dat zij de juiste marketinginvesteringen doen, voor de juiste doelgroep en met de juiste marketinginstrumenten en marketing-kanalen op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier. Dit zou de “cost per acquisition” optimaliseren. Juist in dit kader werd VI PRO gelanceerd”, aldus mijn collega Ben Spanjaard, Managing Director bij Fanalists.

Fanalists maakte, samen met VI, de data-infrastructuur inzichtelijk, ontsloot de data naar een data management platform en maakte de data daardoor dynamischer en analyseerbaar. Door data te centraliseren en er context in, werden de marketing-, communicatie- en sales-processen inzichtelijk en stuurbaar. Fanalists vervulde en vervult hierin zowel een strategische als operationele rol – en is dus betrokken vanaf het opstellen en inrichten van de strategische vraagstukken tot het uitwerken van deze vraagstukken naar operationele marketing en salesprocessen. Spanjaard: “Opvallend aan VI, is de rijkheid van de data: die gaat zelfs terug tot aan de jaren ‘60 van de vorige eeuw. Dat is echt indrukwekkend.”

VI PRO is een digital subscription service waarmee VI ook op digitaal vlak de relatie aan wil gaan met abonnees. Het is een digitale abonnementsvorm, die toegang verschaft tot verhalen uit het tijdschrift, aangevuld met exclusieve content. Die content is zowel in geschreven vorm te vinden, als in video-content. VI PRO zorgt ervoor dat VI nog beter een relatie met haar fans en lezers kan opbouwen.

Deze VI PRO-content wordt namelijk op dezelfde plek (vi.nl) aangeboden als de ‘open’ (gratis) content. Na registratie zijn er elke maand vijf VI-PRO items te lezen en/of te bekijken, zonder dat hier kosten aan verbonden zijn. Dit noem je een metered paywall. Als je je registreert op VI, kan je dat bijvoorbeeld via een Facebook-login (single-sign-on) doen. Hierdoor is het voor VI mogelijk om gegevens te verzamelen van lezers: het is immers duidelijk waar de lezers vandaan komen, welke producten ze op Facebook liken of waar ze studeren of werken.

Relatie met fan is geven en nemen

VI kan deze gegevens uitnutten voor andere (commerciële) doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden van andere producten. Jij registreert je bij VI, zodat je 5 gratis VI PRO stukken kunt lezen. VI ziet vervolgens in de data dat je niet alleen fan van VI bent, maar ook in Amsterdam woont en fan bent van FC Barcelona. Hierdoor vallen er gerichte aanbiedingen te doen, zoals georganiseerde voetbalreizen vanaf Schiphol naar Camp Nou.

Hiermee is het voordeel van VI PRO voor VI duidelijk. Maar het opbouwen van een relatie is meer dan het verzamelen van gegevens en daar gerichte aanbiedingen op loslaten. Alle lezers kunnen een zogenoemde ‘Mijn VI’ inrichten, naar persoonlijke voorkeur en interesse. Zo krijg je als Ajax-fan eerder nieuws over Ajax te zien – en hoef je minder vaak of snel geïnformeerd te worden over het wel en wee van bijvoorbeeld Roda JC. Hierdoor wordt je als lezer loyaler naar VI: je hebt een prettige (want: gepersonaliseerde) ervaring, komt vaker bij VI terug.

Nieuw platform nodig

VI zoekt een relatie met fans, maar is daarvoor wel afhankelijk van het verkeer naar de website. Hoe de voetbalsite aan bezoekers komt? VI’s Product Owner Mathijs Kraai: “Gechargeerd gezegd krijgt de uitgever die als eerste het nieuws brengt al het verkeer.” Daarom moest er een nieuw CMS van de site komen, dat het werk van de redactie zo makkelijk mogelijk maken, zodat ze sneller artikelen, video’s en andere content kunnen uploaden. Ook moest de site berust zijn op piekbelasting: als er een pushbericht uitgaat, dan komen er tienduizenden bezoekers op de site. Die moeten een prettige, simpele en snelle gebruikservaring hebben.

Prijzenswaardig is het dat VI de techniek laat aansluiten op de wensen van de doelgroep. Een nieuwe site of CMS is geen doel, maar een middel, om de relatie met de fan op te bouwen. Nog te vaak ‘willen we iets met social media of een app doen’, zonder ons af te vragen wat de klant nou precies van ons verlangt. VI is zich daar wel bewust van. De technische oplossing is ook duurzaam, zo lezen we op Emerce.

Er is gekozen om een “Magnolia-CMS te gebruiken: een uitbreidbaar integratieplatform, een zogeheten headless systeem, dat zich door middel van API’s aan allerlei distributiekanalen laat koppelen. De gelijktijdig ontwikkelde VI-apps staan zodoende in directe verbinding met het CMS. En mochten er nieuwe kanalen komen dan is het CMS hier dus op voorbereid.”

Voorbeeld voor anderen

Media zouden zich in het algemeen, volgens Spanjaard, moeten afvragen of ze al een datagedreven organisatie zijn. “Binnen VI worden steeds meer processen datagedreven aangestuurd en steeds meer business-gerelateerde beslissingen worden met data onderbouwd. Dit zorgt voor beter gefundeerde besluiten en meer draagvlak bij collega’s. VI hanteert dit principe inmiddels vrij radicaal: zelfs de vraag welke redacteuren er middels welke content bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen, wordt beantwoord met behulp van data.”

Toch kan ook VI niet op de lauweren rusten. Spanjaard vervolgt verder: “In een digitaal transitieproces, waarin (marketing-)technologie zich ook razendsnel ontwikkelt, is een organisatie als VI nooit uitgeleerd. Dit geldt echter voor elk bedrijf dat besluit om meer uit data te halen. Waarom elk bedrijf die stap moet zetten? Organisaties die dat niet doen, hebben minder kennis van hun (gewenste) doelgroep. Terwijl kennis van je huidige en toekomstige klanten ontegenzeggelijk de enige grondstof voor bedrijfsgroei is.”

Conclusie: blijf denken als een startup

Dankzij data-inzichten uit eerdere surfgedrag doet het platform nu gepersonaliseerde content-suggesties. Dit maakt het voor bezoekers aan VI een stuk prettiger: zij krijgen content te zien die bij hun voorkeur past. Dat is het eerste, concrete resultaat van VI.

Daarnaast heeft het platform de volgende successen geboekt:

  • VI wist van alle nieuwssites het snelst een verslag van de wedstrijd Ajax-Lyon te publiceren én te pushen richting de app;
  • Het platform doorstaat diverse piekperiodes;
  • De PRO-content ontvangt anderhalf keer zoveel gebruikers die meer en langer lezen of andere content bekijken.
  • VI boekte bijvoorbeeld succes met het artikel ‘Waarom Henk ten Cate bondscoach was en daarna weer niet’. Het artikel achter de VI PRO betaalmuur werd (mede dankzij social media) zo’n 130.000 keer gelezen. Door de ‘getrapte’ betaalmuur meldden zich (alleen door die publicatie) 2.600 nieuwe mensen zich bij VI PRO aan.

Product Owner Kraai noemt de eerste cijfers veelbelovend. Wat het succes van VI verklaart, zijn de hierboven beschreven en radicale keuzes voor innovatie. Maar het is ook een mindset. Door steeds nieuwe mogelijkheden te testen, ontstaan nieuwe inzichten. Zo is de zwart-witte betaalmuur (alles of geen enkele content zien) ingeruild voor VI PRO en zijn er nieuwe abonnementsvormen geïntroduceerd. Telkens worden deze keuzes gebaseerd op basis van data-inzichten. Alleen zo weet Voetbal International de relatie met de lezers te optimaliseren.

Een ander, grappig, verhaal over data-inzichten op VI is het volgende. VI had een webshop en besloot de doelgroepen eens te segmenteren. Wat bleek? Met name vrouwen kochten producten in de VI-shop. VI bood daarom een happiness-weekend aan, zodra het mandje leeg (en dus besteld en betaald) was. Vermoedens hoeven niet te kloppen: blijf elke keuze beargumenteren met data.

De technische basis voor snelheid, prestatie en data is nu gelegd. Deze basis moet VI verder laten groeien. De combinatie van (diepgaande) content, statistieken en live evenementen, maakt het mogelijk om nieuwe inkomstenbron mogelijk te maken. Zo is er een mooi een-tweetje ontstaan tussen content en data. Hiermee is VI trefzeker als een topspits en weet het zoveel mogelijk fans te raken.

→ Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen

digitaal vermogen

Hoofdstuk 2 – Wordt Talpa Network hét Nederlandse business ecosysteem

Geschatte leestijd - 7 minuten

Na een spannende machtsstrijd om TMG – de uitgever van onder meer De Telegraaf – zijn John de Mol’s Talpa en het Belgische Mediahuis in november 2017 tot een akkoord gekomen. Talpa doet afstand van zijn aandeel in de ochtendkrant, terwijl de TMG de aandelen in de radiotak verkoopt aan Talpa (Nagtegaal, 2017). Waarom is dit een slimme zet van Talpa? Kan het hiermee echt de concurrentie met Facebook aan? En wat is het netwerk van deze kanalen samen als ecosysteem waard?

Talpa’s ecosysteem

Tot TMG behoorden onder meer Radio 538, Sky en Radio Veronica. Door de overname van Talpa van de radio-activiteiten van TMG bestaat Talpa Network nu onder meer uit Radio 538, Sky en uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9, evenals een aantal digitale platforms. Laten we eerst stilstaan bij alle assets van Talpa Network. Het volgende beeld ontstaat:

  • Talpa Events;
  • Talpa TV;
  • Talpa Radio;
  • Talpa Social;
  • Talpa Digital;
  • Talpa Network. Dit bevat het multi-channel netwerk Social1nfluencers, met 160 contentmakers die samen miljoenen jonge volgers op YouTube hebben.
  • De e-commerce divisie;
  • Uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9;
  • De online services Juke en Kijk;
  • De radio-entiteiten 538, Sky Radio en Radio 10;
  • De nieuw verworven e-commerce-onderneming Emesa. Emesa heeft meer dan 100 miljoen bezoeken per jaar en 5 miljoen abonnees in Nederland. Dat dankt Emesa aan de sites VakantieVeilingen, ActievandeDag en TicketScout.

Wat betekent dit concreet?

  • De Talpa Radio-assets 538, Radio 10, Sky Radio en Radio Veronica bereiken alleen al wekelijks meer dan 7 miljoen mensen;
  • De vier commerciële tv-zenders SBS6, Net5, Veronica en SBS9 hebben een gecombineerd bereik van meer dan 90 procent van alle Nederlanders (13 jaar en ouder).
  • Het hele eigen digitale ecosysteem bereikt wekelijks in totaal 12,8 miljoen Nederlanders. De merken worden ondersteund door Talpa Media Solutions, Talpa Platform en Talpa Creative. Hier worden content en verdienmodellen ontwikkeld.

Hele Nederlandse bevolking

Talpa vreest Facebook meer dan RTL, geeft John de Mol aan in interviews van de afgelopen tijd. De blauwe reus uit Amerika slokt namelijk alle marketingbudgetten op. Daarom verlegt Talpa de strijd naar het social media platform, in plaats van de andere Nederlandse media. Om dit te realiseren, deed Talpa een aantal overnames waarmee een netwerk moest ontstaan dat een bereik heeft dat met Facebook de strijd aankan.

Talpa heeft een netwerk van meer dan 12 miljoen mensen gecreëerd, doordat haar media praktisch heel Nederland bereiken. Hiervoor zijn recent overnames gedaan, zoals Emesa en de radiozenders Radio 538, Sky Radio en Radio 10. Wie niet naar de traditionele media kijkt of luistert, komt de mediamakers van Talpa op YouTube wel tegen via zijn Social1nfluencers.

Daarbij hebben alle Talpa-merken digitale extensies, zoals online (video) inhoud. Sommige merken produceren ook evenementen. Kortom, het is een medianetwerk dat op verschillende manieren en momenten in contact komt met praktisch de hele Nederlandse bevolking. Net zoals Facebook, eigenlijk.

Kan Talpa hiermee de strijd aan met de creatie van Mark Zuckerberg? En wat is het netwerk van Talpa eigenlijk precies waard? Om dat te bepalen, moeten we eerst stilstaan bij de manier waarop je de waarde van een netwerk kan bepalen – en wat een netwerk eigenlijk precies is.

“Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen, schreef ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. We onderzoeken regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen zijn we al bezig zo hun organisatie in te richten.

Een goed voorbeeld daarvan is Hardwell. De Nederlandse top dj benadert zijn platformen als een business ecosysteem. Doorredenerend vanuit deze gedachte, zou je Talpa Network op dezelfde manier kunnen benaderen: als een bedrijf met een (digitaal) business ecosysteem.

Dat Talpa Network een doelstelling heeft om een deel van hun business ecosysteem te activeren blijkt uit de informatie op hun site. Daar valt het volgende te lezen. “Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”

Nieuw component

Hoe zou je het ecosysteem van het netwerk van omroepen en andere media van Talpa kunnen waarderen? Het raamwerk is de methodiek om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van de eerste van de vijf doelen is brand equity oftewel de merkwaarde: dat is de waarde van de fanbase. Inmiddels noemen we dat het digitaal vermogen.

Door te bepalen hoeveel geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen er zijn, maar ook te bepalen welke karakteristieken er van hen bekend zijn. Hiermee kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Dit maakt immers inzichtelijk welke additionele en toekomstige netto kasstromen aan bijvoorbeeld aan advertentie-inkomsten er gegenereerd kunnen worden. Dat vormt een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de digitale netwerkwaarde die tot stand komt op basis van data.

Talpa’s netwerkwaarde

Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, heb ik een deel van het digitaal vermogen van Talpa Network geprobeerd te bepalen.

Bepalend is voornamelijk de digitale netwerkwaarde en het directe bereik van het netwerk van het bedrijf van John de Mol. Bij de bepaling van de waarde is het daarnaast relevant om te bepalen wat de bereidheid en hoogte van een bedrag is dat een adverteerder zou betalen om in het netwerk van Talpa Network aanwezig te zijn. Die twee gegevens (bereidheid en bedrag) baseer je op marktgegevens.

Uit de eerste primaire berekeningen, op basis van gegevens die we eerder in onze paper bij The Voice hebben gebruikt blijkt dat de geschatte potentiële omvang van de waarde van de data van Talpa Network, het digitaal vermogen, al snel richting de 400 tot 500 miljoen euro gaat.

Uiteraard is dit een grove schatting om een beeld te krijgen. Als het media-imperium de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten, dan zou de waarde een mogelijke dergelijke omvang kunnen hebben. Om het digitaal vermogen te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Talpa verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:

  1. Activeren van de volgers, luisteraars en kijkers naar meer volledig geïdentificeerde profielen in een eigen database;
  2. Continue verrijken van data en daarmee verdienmodellen optimaliseren;
  3. Ontwikkelen van verdienmodellen die via het digitale netwerk en eigen database aangestuurd kunnen worden;
  4. Zorgen dat voldaan wordt aan wetgeving omtrent het gebruik van data;
  5. Toevoegen van context en intelligentie binnen de eigen database.

Ter vergelijking

De eerste geschatte doorkijk geeft in ieder geval al een aardig beeld. Om het gehele digitale vermogen te bepalen zijn meer gegevens nodig. De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is dit eerste gedeelte van de netwerkwaarde niet een beetje veel voor een mediabedrijf? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van de luister- of kijkcijfers van een zender was, dan was dat wellicht wel het geval. Talpa Network is echter een netwerk geworden dat bijna elke Nederlander kan bereiken. Daar kan het (mogelijke) aanvullende verdienmodellen voor ontwikkelen.

Als je het systeem van Talpa Network vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie op het moment van rekenen een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.

Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, waarbij de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren.

Talpa loopt voor, maar kan nog beter

Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee kan maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.

Hiermee vormt Talpa in feite een voorbeeld voor de rest van Nederland. Het is een ecosysteem dat van waarde is voor de gebruikers en daarom is het voor adverteerders waardevol om toegang te krijgen tot dit netwerk. Daarbij valideert het de theorie die ik in 2012 formuleerde over netwerken in de paper – het internet ecosysteem – om meer te weten over de manier waarop een ecosysteem functioneert en hoe jij je er voordeel mee kan doen. Talpa brengt deze theorie nu in de praktijk en doet dat niet zonder profijt: hiermee ontstaat een miljoenen, maar misschien wel miljardenbusiness.

Dat Talpa op tijd is blijkt wel uit een uitspraak van Ruud Hendriks. Volgens het voormalig lid van de Raad van Bestuur van John de Mol’s Endemol wordt 2018 voor RTL, SBS en NPO het jaar van de “disruptie, ontslagen en accepteren dat het nooit meer wordt zoals het was.” Dit stelde hij onlangs op Facebook en LinkedIn. Een stelling die ik overigens zelf eerder al publiceerde.

“Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!”

Fingerspitzengefühl

Kunnen Talpa en de zijnen op hun lauweren rusten? Integendeel. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat ze nog meer data-gestuurd moeten werken. Het fingerspitzengefühl aanvullen met een aanpak die zich bewezen heeft. Om de profielen in het netwerk ten gelde te maken, is het onder meer nodig om te bepalen welke karakteristieken van hen bekend zijn. Ook wil je als organisatie nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren aan de hand van een beproefd raamwerk.

Daarvoor biedt de methode uitkomst. Dit helpt je om data-gestuurd te werken, de totale waarde van de data in beeld te krijgen en meer controle te krijgen op de organisatie. Het laat iedereen werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, en daarmee de waarde en de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

Door gebruik van de methode, gaat die klantdata voor je werken. Om dit raamwerk te bedienen, zijn de negen stappen uit het stappenplan, dat ik hierna Business Acceleration Plan noem, nodig. Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!

Naar het volgende hoofdstuk

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Digitaal Vermogen