hoofdstuk

Hoofdstuk 1 – Dit model zorgt dat content tot omzet leidt

Geschatte leestijd - 10 minuten

Als artiest, merk of organisatie wil je in contact komen met mogelijke volgers of klanten. Sterker nog: je bent daarvan afhankelijk, als je in de toekomst nog omzet wilt hebben. Daarvoor gebruik je – als het goed is – content: video’s, teksten, afbeeldingen, etc. Om te scoren met content, zijn er twee dingen belangrijk. Dat is een digitale hartslag en hele relevante content.

Vanuit een sessie die ik twee jaar geleden samen met Michiel Schoonhoven van Next Level Impact had, ontstond, aansluitend op het raamwerk, een nieuw werkend model. Dit model bestuurt de tweede laag uit het raamwerk en zorgt voor de uitvoering. Schoonhoven legt uit hoe het Content Impact Model je helpt om met relevante content omzet te genereren, kosten te besparen en zelfs nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.

Bouwen van waardevolle relaties

Schoonhoven is al ruim tien jaar bezig met contentmarketing. “Eigenlijk is dit vakgebied pas vanaf 2010 echt ontstaan en heeft het deze naam gekregen in Amerika, namelijk door een van de grondleggers, Joe Pulizzi.” Wat contentmarketing is? “De traditionele marketing is met name gebaseerd op de 4P’s (product, plaats, prijs en promotie), waarbij marketeers veelal de focus hebben op campagnes en advertising: bereik inkopen en dat converteren naar omzet.

Contentmarketing draait om het hele proces dat komt kijken bij het bouwen aan een waardevolle relatie tussen een organisatie en zijn publiek (de fans, klanten, prospects, partners en leveranciers). Dat doe je door relevante en impactvolle content (in de vorm van o.a. informatie, educatie en inspiratie) te ontwikkelen en te delen in alle fases van de relatie. Van het allereerste contact tot en met het ambassadeurschap.”

Hoe is je passie voor content marketing ontstaan?

“Voordat ik in 2014 als zelfstandig contentstrateeg aan de slag ging, werkte ik een lange tijd bij een financiële adviesorganisatie. Hier was ik verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten ter verhoging van de hypotheek- en verzekeringsomzet. Rond 2009 zette ik mijn eerste stappen in wat inmiddels ‘contentmarketing’ genoemd wordt.”

“Destijds voelde het voor mij niet goed dat we vooral bezig waren met ‘leadgeneratie’ voor de verkoop van financiële producten en niets deden aan de relatie met al die klanten die deze producten afgenomen hadden. Dit triggerde mij om de marketingactiviteiten op een andere manier te gaan ontwikkelen. In die transitie stelde ik onszelf o.a. de vraag: wat is nou eigenlijk het hogere doel van deze financieel adviesorganisatie? Het antwoord daarop bleek: mensen financieel gezonder maken en houden.”

“Vanaf 2010 resulteerde dit in volledig nieuwe concepten, zoals een Financieel Fitheidsprogramma, Maand van de Financiën en een Financiële Check bij Levensveranderingen. Programma’s die volledig op content gebaseerd waren en mensen inzicht boden in hun financiële situatie. We gaven waardevolle financiële tips en een gepersonaliseerd stappenplan naar een gezonde financiële huishouding. Deze contentprogramma’s werden een product op zichzelf, waarvan nu nog steeds gebruik gemaakt wordt.”

“Uiteindelijk werd een verzekering, hypotheek of ander financieel product een middel om financieel ‘fitter’ te worden of te blijven, maar het financiële product was niet langer het uitgangspunt van de marketingactiviteiten. Daarmee zetten we content heel duidelijk in om een relatie op te bouwen tussen klanten en de financieel adviseurs. Er volgden vele enthousiaste reacties, zoals: ‘eindelijk een organisatie dat geen producten pusht, maar mij echt met waardevolle informatie helpt’. De resultaten waren positief, aangezien er onder andere een veel betere relatie ontstond tussen adviseurs en hun klanten. Deze nieuwe marketingaanpak gaf mij zoveel voldoening, dat ik mij verder op dit thema ben gaan specialiseren.”

Content Impact Model

Precies deze vraag (‘wat is onze rol, wie zijn we?’) is nog steeds het uitgangspunt van Schoonhoven als hij een contentstrategie voor een bedrijf ontwikkelt. “Ik heb mijn ervaringen in een model vormgegeven, dat ik de afgelopen jaren verder heb gefinetuned. Daarin is de ‘why’-vraag nog steeds het vertrekpunt van ieder project dat we doen.” Deze ‘Why’ zie je daarom in de kern van het model terugkomen.

“Het maken en verspreiden van content moet altijd gebeuren met het hogere doel (de ‘why’) voor ogen. Ook moet het volledig uitgelijnd zijn met de behoeften van je publiek. Als content uitsluitend als ‘verkooptruc’ wordt ingezet, dan ben je niet geloofwaardig bezig. Het begint met het bedenken welke content echt waarde toevoegt voor je publiek en hoe je dit het beste in een ritme (de digitale hartslag, red.) met hen kunt delen, zodat je niet zomaar lukraak iets op social media zet.”

“Stel jezelf dus altijd de vraag: waarom zou iemand zijn kostbare tijd besteden om mij te volgen? Het is daarvoor uiterst belangrijk om ‘outside-in’ te denken.

Waar inspireer of informeer je jouw volgers of fans mee? De mensen die zich bij ons bureau met content bezighouden, noemen we niet voor niets ‘fan experience managers’: ze managen de ervaringen van fans en doen dat niet geheel toevallig door middel van content.”

Drie redenen waarom content rendeert

Schoonhoven noemt drie redenen om nog vandaag content te gaan inzetten om een waardevolle relatie met je volgers, fans, klanten en prospects op te bouwen:

1: Vergroot je omzet

“In dit tijdperk is het van het grootste belang om audience first te denken. Bouw eerst met waardevolle content een (digitale) relatie op met een duidelijk gedefinieerd publiek. Die relatie zorgt er op de lange termijn namelijk voor dat je omzet kunt genereren.”

In feite moet je elke contentstrategie kunnen samenvatten in een belofte aan je publiek. Een beknopt voorbeeld:

“Beste ….,

Het is mijn doel om wereldwijd meer mensen in beweging te krijgen, zodat ze gezonder en zelfverzekerder worden. Alles wat ik doe, stel ik in staat om dit voor elkaar te krijgen. Vind jij dit ook zo belangrijk, dan nodig ik je graag uit in onze community. Daar delen de leden en ik allerlei ervaringen, informatie en tips die helpen om meer te bewegen. Onze leden geven aan dat ze al na 3 maanden 50% meer zijn gaan bewegen en zich veel fitter voelen. En belangrijker: door alle inspiratie in de community houden ze het ook makkelijk vol en vallen ze niet terug in oude en ‘luie’ gewoontes.”

Als je deze belofte goed formuleert en hierop gaat sturen, ga je vanzelf content ontwikkelen en producten aanbieden die hier volledig op aansluiten. De content wordt hierbij zelfs duurzaam inzetbaar, waardoor je nieuwe verdienmodellen kunt ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan toegang tot de community in de vorm van een maandelijks abonnement, als de content zo waardevol is dat iemand bereid is ervoor te gaan betalen.

Met duurzame content voorkom je ook dat je alleen maar langs komt in de vluchtige social media timelines, waarbij mensen druk bezig zijn met scrollen en af en toe de moeite nemen om hun duim te bewegen naar de ‘like’ button. Laat ze bij jouw content continu een ‘stop, dit moet ik even bekijken, want dit vind ik altijd gaaf/interessant’-moment hebben! Daarmee werk je aan de groei van de omzet en doe je dat op een efficiënte manier. Een eigen contentplatform waar jij de controle over hebt is hier ook heel belangrijk voor. Word niet te afhankelijk van de ‘geleende’ kanalen zoals Facebook!

2: Bespaar op kosten

Als je geen relevante content met je volgers deelt, wordt je steeds minder zichtbaar op hun tijdlijnen. “Zo kondigde Facebook op 13 januari 2018 aan dat kanalen waarop geen of amper dialoog of interactie is, als niet relevant worden gezien. Die content gaat steeds minder getoond worden in de tijdslijnen van de gebruikers.”

“Als jij niet meer zichtbaar bent in iemands timeline, dan moet je ze op een andere manier gaan bereiken, bijvoorbeeld door te adverteren. Dat is een kostbare en niet duurzame operatie. Je bouwt namelijk geen schaalbare content op, waardoor je continu opnieuw advertentiebudget moet gaan uitgeven. Content kan echter ingezet worden voor alle vormen van informatie, in alle fases van de relatie met je publiek.

Denk bijvoorbeeld aan het beantwoorden van vragen: in plaats van continu dezelfde soort vragen via direct message of per mail te moeten beantwoorden, kun je ook content en een proces ontwikkelen waarbij de vragen van fans direct en automatisch beantwoord worden. Bijvoorbeeld via een chatbot, zoals Hardwell (zie: hoofdstuk 30) doet. Daarmee wordt informatie echt schaalbaar, direct beschikbaar voor je fans en bespaar je enorm op kosten.”

3: Ontwikkel nieuwe verdienmodellen

“Als je content als integraal deel van het businessmodel ziet, dan is het mogelijk om daar talloze nieuwe verdienmodellen voor te ontwikkelen. Het uitgangspunt daarvoor is een duidelijk gedefinieerd publiek hebben of dat opbouwen. Vervolgens kun je verdienmodellen introduceren, waarbij jouw publiek betaalt voor het gebruik van de content, bijvoorbeeld via een abonnement. Of je laat andere partijen betalen om te laten communiceren met jouw publiek via e-mail, je social media, een webinar, etc..”

Urgenter vindt Schoonhoven het volgende: veel producten worden steeds meer commodities en makkelijk kopieerbaar. “Een zeer belangrijk deel van je onderscheidende vermogen en waarde gaat steeds meer liggen in het opgebouwde publiek en de relatie die de mensen met je hebben. Als hele relevante content gedeeld wordt, waar je echt impact mee hebt op je publiek, dan ontstaat een waardevolle relatie met je publiek.

Als je content alleen inzet om een product of dienst te verkopen, dan mis je een gigantische mogelijkheid om waarde toe te voegen en een voordeel te hebben op de concurrentie. De kans is groot dat jouw concurrenten in dat gat springen. Zonder relevante content en een waardevolle relatie met je publiek ga je op de lange termijn het onderspit delven in de concurrentiestrijd.”

Relatie-economie

Onderdeel van het Content Impact Model is je digitale hartslag. Dit is het ritme waarin je content (op gezette tijden) deelt, op de kanalen waarop je publiek je verwacht en (als het goed is) naar je uitkijkt. Meer informatie hierover vind je in deze bijdrage.

In de huidige (digitale) economie zijn bedrijven in steeds grotere mate afhankelijk van de relaties die ze aangaan met fans en klanten. Die relaties bouwen ze op door content te delen (en tijdig vragen te beantwoorden van klanten of fans). Om je in deze nieuwe economie te redden, is een echte digitale visie nodig, die je laat werken met het Business Acceleration Roadmap en Framework. Deze laatste laat de organisatie opstijgen in het digitale domein. Een digitale visie begint echter met het stellen van doelen aan de digitale transformatie.

Een van deze doelstellingen is het verbeteren van de merkreputatie. Dit is de aanpak van de marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit document zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een organisatie. Daarnaast heeft ook de inhoud van de content invloed op deze doelstelling. Met andere woorden: het Content Impact Model helpt je om te werken aan de merkreputatie van jouw artiest, organisatie of merk. Gebruik je het model niet, dan is de kans groot dat je het niet gaat redden in de relatie-economie.

Strategie

Schoonhoven raadt aan om het Content Impact Model te gebruiken, omdat het de basis vormt voor het ontwikkelen van de Content Impact Strategie. “Hierin wordt heel duidelijk welke content relevant is voor je publiek en via welke kanalen je de content het beste kunt distribueren. Het is daarbij belangrijk om rekening te houden met de ‘fanreis’ van je publiek. Daarmee bedoel ik de verschillende fases die iemand doorloopt vanaf het moment dat hij of zij je nog niet kent tot en met het moment dat hij zelfs fan of ambassadeur van jouw bedrijf is geworden.”

“De fases van de fanreis zijn: bewustwording, interesse wekken, overwegen, besluiten, kopen en ervaren. Bij elk van deze fases is behoefte aan andere content en wordt gebruik gemaakt van verschillende kanalen. Bezoek jij bijvoorbeeld een festival (en ben je in de fase ‘ervaren’), dan is het logisch dat je in deze fase bereid bent om een recensie achter te laten of je eigen ervaringen te delen via social media. Ook vertoon je ander zoekgedrag dan iemand die zich nog moet oriënteren op een festival. Als jij het festival in 2017 bezocht en het fantastisch vond, dan is de kans groot dat je in 2018 terugkomt – en dus zoekt naar de datum voor hetzelfde feest in 2018. Iemand die nog nooit naar het feest is geweest, zoekt vaak meer en andere informatie over het festival.”

Hieronder vind je een beknopt voorbeeld van de fanreis, uitgewerkt als onderdeel van het Content Impact Model. Hierin staan de tijd (de stap in het aankoopproces) en het proces (wat doe ik met welke content) overzichtelijk tegenover elkaar in een schema. Ook zie je een schema waarin per week is aangegeven welke vorm van content geplaatst moet worden. Zoals je ziet, worden er meer informatiestromen relevant zodra er meer tijd is verstreken.

Verkoopcurve

Elke organisatie, merk of festival heeft een verkoopcurve. Het is zinloos om in week vier (tijdens de oriëntatiefase) mensen te bewegen om een ticket (of product) te verkopen, want dan oriënteren ze zich nog. Het Content Impact Model is dan ook een goede indicatie van je verkoopcurve, die je helpt om marketingbudgetten nog slimmer in te zetten.

Als je een Content Impact Strategie hebt ontwikkeld, kun je aan de slag met de Content Impact Roadmap. Dat is de vertaling van de strategie naar de uitvoering – en wel in een schema waarin je ziet wanneer je welk type content op welk kanaal publiceert. Ook is hierin te zien welke content relevant is om te publiceren. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwsitems, columns, foto’s, video’s, muziek (demo’s en releases), podcasts en streaming (relevantie). Dit is de dagelijkse doorvertaling van je content-ambities (het Content Impact Model) en de realiteit (je digitale hartslag).

Conclusie

Wie meet, die weet of zijn inspanningen op het gebied van content renderen. Daarom moeten er een aantal analyses plaatsvinden. De belangrijkste analyse die hierbij komt kijken is IPM. Dat is het aantal interacties per duizend fans. De IPM-formule is: ((Aantal comments + likes) / aantal posts)) / #fans) = IPM. Dit getal drukt uit hoeveel interacties er plaatsvinden rondom jouw website of sociale kanalen. Hoe hoger je IPM, hoe relevanter jouw content waarschijnlijk is voor jouw doelgroep.

Organisaties, merken en artiesten die content echt voor zich willen laten werken, moeten bovenal proactief met content aan de gang. Dat betekent dat ze niet pas een bericht op hun social media kanalen moeten delen als ze een keer een prijs winnen. Zet vooraf een goede Content Impact Roadmap op, waaruit een gezond ritme blijkt. Bepaal ook van te voren wat de IPM’s van de verschillende kanalen zijn. Als je je aan deze principes houdt, dan is de kans groot dat je scoort met content.

Bepaal hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houdt dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van jouw business, zorgt voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen oplevert. Bovenal is de waarschuwing van Schoonhoven urgent: “als je niet in staat bent met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden

verkrijgbaar via scribd en issuu — Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu

bestel de boeken van Denis Doeland bij Bol.com — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com

de boeken van Denis Doeland verkrijgbaar bij managementboek.nl — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek

Hoofdstuk 9 – Een organisatie is net het menselijk lichaam

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam lijkt dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf in optimale conditie. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen.

Behandel je organisatie als je lichaam

Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op botten, organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.

Laag 1: de hersenen

De eerste laag is de zogenaamde Brand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.

Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.

Laag 2: de hartslag

De tweede laag is de Brand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model, dat later wordt beschreven, toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.

De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.

Laag 3: de vitale organen

De derde laag van het raamwerk is de Marketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.

Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.

Laag 4 en 5: de spieren

De vierde laag van het raamwerk is de Business Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.

Luisteren naar jouw organisatie

Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister je naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder essentiële inzichten in vitale organen, kom je niet ver.

Zorg voor jouw organisatie

Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

De methode is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorg voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden

Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu

Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com

Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek

Hoofdstuk 8 – Het lanceerplatform om data op te laten stijgen

Geschatte leestijd - 6 minuten

De race om de mogelijkheden uit de digitale wereld optimaal te benutten is vol aan de gang. Deze race laat zich het beste vergelijken met de huidige race naar de ruimte die nu aan de gang is. Nieuwe efficiëntere en goedkopere manieren om naar de ruimte te komen en terug is daarbij de inzet. Op dezelfde wijze zoeken organisaties naar manieren om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen of huidige verdienmodellen te versnellen.

Organisaties zoeken steeds naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Het is hiervoor van het allergrootste belang dat ze inzicht krijgen in hun data-landschap. Slimme bestuurders combineren data uit verschillende bronnen, om zo tot de meest optimale inzichten te komen. Hoe moeten organisaties hun data-landschap organiseren en optimaliseren?

Met een fiets kan je niet naar de maan

Organisaties en mensen zitten vaak nog gevangen in oude denkpatronen, waarmee ze nieuwe technologische mogelijkheden niet of onvoldoende benutten.

Het liefste fietsen organisaties rustig naar de maan, terwijl concurrenten daar raketten bouwen en lanceren. Daarmee verliezen ze op den duur de strijd met de concurrentie. Op een fiets komen ze immers niet naar de maan, daarvoor moeten ze een eigen raket lanceren en een lanceerplatform inrichten.

Hoe ziet die raket er dan uit? En als we die raket willen laten vliegen, welke brandstof hebben we daar dan voor nodig? Hoe ziet het lanceerplatform eruit? Het is tijd om inzicht te krijgen in het data, analyse en executie stuk van de digitale verandering van een organisatie. Het is tijd voor het Business Acceleration Platform. Het lanceerplatform dat de raket laat opstijgen en door de dampkring brengt.

“De race om de mogelijkheden uit de digitale wereld optimaal te benutten is vol aan de gang. Deze race laat zich het beste vergelijken met de huidige race naar de ruimte die nu aan de gang is. Nieuwe efficiëntere en goedkopere manieren om naar de ruimte te komen en terug is daarbij de inzet. Op dezelfde wijze zoeken organisaties naar manieren om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen of huidige verdienmodellen te versnellen.“
Denis Doeland

Vier dimensies

Het mag geen verrassing heten dat het Business Acceleration Platform draait om (het slim inzetten van) data. De vier dimensies van het platform hebben dan ook grotendeels betrekking op data:

De Business Acceleration Roadmap (business analyse en executie: het raamwerk in de praktijk);
Het Business Acceleration Framework (het raamwerk, het ‘brein’ van de organisatie);
Het Data Management Platform (waar de data verwerkt wordt);
Het Data Source Management (waar de data de organisatie binnenkomt).

Hieronder wordt uitgelegd hoe deze vier lagen zich tot elkaar verhouden en waarom het van belang is om, als je een (digitale) raket wil lanceren, deze vier lagen op orde te hebben. De beschrijving vindt plaats in volgorde van implementatie. De onderste laag 4 moet als eerste plaatsvinden om tot laag 1 te komen. Van data, naar analyse, naar executie.

Het Data Source Management

We beginnen onderaan de datastroom, bij de toevoer van data. In het Data Source Management verzamelen organisaties verschillende vormen en bronnen van data. Denk aan data die voortkomt uit social media, zoals LinkedIn, Facebook, Twitter en YouTube. Maar ook data die gegenereerd wordt door webbezoek, mailverkeer, CRM-data en de aankoop van services en diensten. Ook data van derden passen in deze onderste laag van de afbeelding.

Als we een raket maken, om daarmee met onze organisatie naar de maan te kunnen, is het nodig om de raket te voeden met de juiste stromen. Denk aan elektriciteit, communicatie met de base en andere voorzieningen die een raket nodig heeft. Deze toevoer is essentieel: eenmaal onderweg heeft een raket immers bepaalde zaken nodig om haar bestemming te bereiken. Hetzelfde geldt voor een organisatie, die niet verder komt zonder de juiste data-toevoer.

Het Data Management Platform

De toegevoerde data dient als brandstof voor de organisatie. Data wordt verwerkt in verschillende vormen, maar ook opgeslagen, getransformeerd en geëxtraheerd, zodat het in de motor uiteindelijk tot een ontploffing kan leiden die energie opwekt.

In feite zou je kunnen stellen dat er data getransformeerd en geëxtraheerd wordt en dat dat doet denken aan het transporteren van de brandstof. Dat er data opgeslagen wordt, lijkt enigszins op de lucht die bij de brandstof komt. Dat er data vervolgens verwerkt wordt, betekent dat het van waarde wordt. Daarmee zou je het verwerken van data kunnen vergelijken met de ontsteking die in een motor plaatsvindt: pas dan wordt brandstof waardevol voor een voertuig, want dan levert het energie op. Om je motor (organisatie) te laten werken, is het dus nodig om op deze manieren met data om te gaan.

Het Business Acceleration Framework

In het framework komt de data pas echt tot z’n recht. De motor gaat draaien, doordat de brandstof tot ontsteking is gebracht. Hierdoor krijg je inzichten die je bedrijf, merk of organisatie verder brengen. We hebben het over Content Intelligence, Sales Intelligence, Marketing Intelligence en Service Intelligence. Zodat je weet welke input welk resultaat oplevert. De 5 doelen die relevant zijn voor elke afdeling. De doelen en doelstellingen waardoor je als bedrijf verder komt.

Misschien heb je al een behoorlijk lange tijd geïnvesteerd in zaken die niet tot concrete resultaten hebben geleid. Een goed voorbeeld daarvan is Procter & Gamble. De multinational die je kent van merken als Ariel, Always, Gillette en Pampers besloot om eens te experimenteren met een kleiner online advertentiebudget. Dat leidde niet tot een daling van de verkoopcijfers. Dat leidde tot een complete reorganisatie van het advertentiebudget en het einde van de online advertenties van P&G. Dergelijke intelligentie scheelt organisaties bakken met geld. Pas als je meet wat werkt, weet je wat er beter kan – of waar je helemaal mee moet stoppen. Daarom is het van zo’n groot belang om data die je in bezit hebt ‘tot ontsteking te brengen’.

De Business Acceleration Roadmap

Zodra je een motor hebt die draait, kun je het luchtruim verkennen. Je hebt eerst voldoende brandstof nodig om te lanceren en vervolgens moet je nog eens versnellen om door de dampkring te schieten. Voor beide ontploffingen zorgt het Business Acceleration Framework.

De Business Acceleration Roadmap is in dat opzicht te vergelijken met een shuttle: het onderdeel van de raket dat tot ongekende hoogte schiet. Doordat het buigt over een excellente business executie en analyse. Die komt weer tot stand door de motor, waar de data tot z’n recht is gekomen en van waarde werd. Dat de data in de motor van een organisatie komt, is weer te danken aan het Data Management Platform. Deze data-regelaar had geen data om te organiseren, als er geen toestroom van data was voortgekomen uit het Data Source Management.

Met andere woorden: je shuttle gaat nooit het luchtruim verlaten, als je je datastromen niet op orde hebt. Zonder goed georganiseerd datalandschap, jouw Business Acceleration Platform, blijf je gewoon op de aarde. Waar je concurrentie zich ook begeeft.

Conclusie

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit.

Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het raamwerk kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde, het digitale vermogen, van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 7 – Gereedschap om een business te hacken

Geschatte leestijd - 5 minuten

Hoe bouw je waarde in jouw organisatie, zodat je deze terugziet in soortgelijke bedrijfswaarderingen als die van Spinnin’ Records en ID&T? Van Hardwell tot KLM: business hacken is hiervoor een beproefd recept. Het zorgt namelijk voor een toename van jouw bedrijfswaarde. Hieronder vind je het benodigde gereedschap.

Succesvolle bestuurders of eigenaren van bedrijven zoeken altijd naar het meest optimale businessplan en vernieuwende businessmodellen. De meest succesvolle directies weten daarmee een hele industrie te disrupten. Ze weten als het ware een business te hacken.

Relatie-economie

Voordat je aan het hacken gaat, het volgende. Het is goed om eerst stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Business hacken

Het begrip business hacking behoeft uitleg. De term hacken is ontstaan op het Amerikaanse instituut MIT. De eerste hackers waren scholieren uit een treinvereniging. Elke nieuwe verbinding of verbetering in de treincircuits werd een hack genoemd. Hacken is het vinden van nieuwe oplossingen en toepassingen op basis van snel op elkaar volgende experimenten, tot er een verbetering zichtbaar wordt. Complexiteit speelt hierbij geen rol. Integendeel: gemakkelijke en snelle alternatieve oplossingen hebben de voorkeur. Ter illustratie. Het gebruik van een wasknijper om te voorkomen dat een broekspijp tussen een fietsketting komt, is in principe ook een hack.

Als eigenaar of bestuurder wil je niet alleen weten hoe jouw bedrijf of industrie werkt. Je wil weten hoe je met jouw organisatie het meeste rendement kan halen uit jouw industrie. Hoe je op een gestructureerde manier een voorsprong kan nemen op de concurrentie. Om dat te bewerkstelligen zijn er nieuwe mogelijkheden, dankzij de komst van de relatie-economie.

Om succesvol te zijn in deze economie, is het nodig om data te analyseren en daar context in aan te brengen. Je moet het businessmodel opnieuw tegen het licht houden. Meteen zie je welke nieuwe verdienmodellen er ontwikkeld en welke verdienmodellen er geoptimaliseerd kunnen worden op basis van fan- en klantdata. Met het nieuwe businessmodel kun je als het ware een industrie ontwrichten. Anders gezegd: je kan er een business mee hacken.

Nieuw raamwerk

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie is het nieuwe raamwerk nodig. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Die klantdata gaat voor je werken, door gebruik van het raamwerk. Om dit raamwerk te bedienen, is het Business Acceleration Plan nodig.

Intelligentie van de organisatie

Het nieuwe raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. Hiermee wordt duidelijk welke informatie je in het raamwerk moet stoppen. Hiermee zet je de nieuwe standaard voor bedrijven in jouw industrie. Doordat je een ontwrichtend businessmodel ontwikkelt, hack je niet alleen jouw bedrijf. Met het framework hack je uiteindelijk een hele industrie. Tegelijkertijd wordt door dit framework de complexiteit van een organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

Voorbeelden van partijen die al vroeg het business-hacken onder de knie hebben, zijn onder meer JetBlue en RyanAir (Doeland en Hofstee, 2013). Maar ook Hardwell wist zijn carrière te hacken door slim gebruik te maken van data. Inspirerende ondernemingen en artiesten, die met veel interesse (en wellicht jaloezie) door de concurrentie worden gevolgd. Partijen waar je als eigenaar van een bedrijf of directeur misschien wel iets van wil afkijken.

Succes begint in de bestuurskamer

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders. In feite draagt de hele bestuurskamer zorg voor een optimaal werkend raamwerk en uitvoer van het Business Acceleration Plan. Allen werken aan dezelfde vijf doelen van het raamwerk.

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand raamwerk en plan bieden een flinke uitdaging voor bestuurders. Organisaties zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.

Als een business eenmaal ‘gehackt’ is, lijken bestuurders niet veel te doen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorgt hij ervoor dat hij er zeker van is dat de code die het framework ingaat, ook tot een daadwerkelijk resultaat leidt. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder vijf doelen uit het raamwerk kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen andere business hackers.

Overleven in nieuwe economie

Het raamwerk is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.

Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 6 – Neymar en zijn netwerkwaarde

Geschatte leestijd - 6 minuten

Het afgelopen jaar hield het alle sportkaterns van alle kranten bezig: de Braziliaanse voetballer Neymar Jr, die een overstap maakte van FC Barcelona naar Paris Saint Germain voor het astronomische bedrag van 222 miljoen euro. Je kon geen voetbalsite of blog bezoeken, geen sportjournaal of late night programma aanzetten of het ging over de megatransfer. Experts uit de voetbalwereld komen aan het woord om uit te leggen hoe dergelijke transfers werken. Er gingen geluiden op dat ook internet en social media invloed hebben gehad op de transfer. Dat brengt ons op de vragen: hoe groot is de netwerkwaarde van de Braziliaanse voetballer? Maken voetbalclubs gebruik van de digitale netwerken van hun spelers?

Waardecreatie

De afgelopen anderhalf jaar hebben we het onderwerp waardecreatie ter sprake gebracht bij een aantal zaakwaarnemers, Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s) en ook de voetbalbond. Als het over de netwerkwaarde van een voetballer of voetbalclub gaat dan is dit een onderwerp dat nauwelijks bij de meeste spelers of clubs op de agenda staat. De transfer en de schoenendeal worden vaak genoemd als de primaire zaken. Het voetbal is nog niet zo ver, stelt men vaak. Het is opvallend, ook omdat de NOS in zijn driedelige serie over transfersommen schrijft. “Dat topvoetballers een groot publiek aan zich kunnen binden en dat ze dus een dankbaar reclamemiddel zijn, is van alle tijden. Maar het laatste decennium is die wereld wezenlijk veranderd. Hoofdoorzaak: internet en vooral social media.”

De NOS heeft het bij het juiste eind: het internet en social media zorgen voor de bedrijfswaarde voor de next gen. In onze paper ‘The Voice – een aanvullend verdienmodel’ die ik samen met Pim van Berkel schreef, definiëren we waardecreatie door internet en social media. Het betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms, waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. Dit is de definitie voor brand equity, de netwerkwaarde.

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen schreef ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. We onderzoeken regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen richten we zelfs al zo hun organisatie in. Een goed voorbeeld is Hardwell. De Nederlandse top dj die zijn platformen als een business ecosysteem benadert. Doorredenerend vanuit deze gedachte, zou je ook naar Neymar kunnen kijken als een bedrijf of organisatie met een digitaal business ecosysteem.

We hebben een deel van de brand equity van Neymar geprobeerd te bepalen. Op het moment van rekenen heeft de voetballer bruto zo’n 171 miljoen fans op de verschillende social media kanalen. Natuurlijk heeft hij zijn eigen website en wellicht is er een eigen database die mee kunnen tellen. Aangezien deze getallen niet bekend zijn, laten we deze gemakshalve achterwege. We kijken voornamelijk naar de digitale netwerkwaarde van de voetballer. Bij de bepaling van de waarde is gekeken naar de bereidheid en hoogte van een bedrag, gebaseerd op marktgegevens, dat een merk zou betalen om in het netwerk van de voetballer aanwezig te zijn.

Uit de berekeningen blijkt dat de minimale omvang van de waarde van de data nu al zo’n 100 miljoen euro bedraagt. Wanneer het team (of de zaakwaarnemer) dat Neymar zijn digitale belangen behartigt, de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten, dan zal de waarde al snel toenemen richting 1 miljard euro. De totale geschatte omvang is 2 miljard euro bij honderd procent inzet van het potentieel.

Ter vergelijking

De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is deze netwerkwaarde niet een beetje veel voor een voetballer? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van sportieve prestaties, dan was dat wellicht wel het geval. De voetballer is in onze optiek echter ook een bedrijf geworden. Met een netwerk, fans en connecties. En met (mogelijke) aanvullende verdienmodellen. Als je beseft dat de sportieve inspanningen leiden tot connecties met fans, dan kun je een vergelijking trekken tussen voetballers en dj’s.

De kanalen van artiesten of hun labels vallen te benaderen als een geheel business ecosysteem. Een systeem dat verdienmodellen heeft als ticketing, merchandising, sponsoring en muziek. Niet alleen artiesten hebben zo’n business ecosysteem, maar dat gaat ook op voor de voetballer. De verdienmodellen voor een voetballer, naast zijn salaris, kunnen bestaan uit kleding deals, mediadeals, affiliate deals, endorsement deals en exploitatie van het digitale netwerk.

Als je het systeem van Neymar vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group uit het eerdere hoofdstuk over Talpa, dan zie je dat deze organisatie een waarde (Ycharts, 2017) heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro.

Bedrijven als Vodafone en Facebook zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren. Deze taak heeft een voetballer, maar ook een club, met een groot netwerk aan fans, misschien wel tegen wil en dank, erbij gekregen wanneer hij zijn netwerk zou willen verzilveren.

“De voetbalwereld zal over een drietal zaken hun hoofd moeten buigen. Welke rechten koopt een club? Zou een speler zijn digitale netwerk moeten inzetten voor het verkopen van seizoenkaarten, merchandise en andere producten van de club? Draagt een club bij aan de brand equity van een speler? Zou een club daarvoor een vergoeding van een speler moeten ontvangen?”
Denis Doeland

Nog een weg te gaan

Als je inzoomt op de profielwaarde van de voetballer Neymar, dan zie je al snel dat daar nog veel winst te behalen valt. Zijn collega Ronaldo tekende een lifetime-deal (Forbes, 2017) met Nike voor maar liefst 1 miljard euro. Dat is al een indicatie waar het heen kan gaan qua sponsorwaarde. In 2016 genereerde Ronaldo een mediawaarde van 500 miljoen dollar voor het sportmerk en dat kwam voornamelijk voort uit zijn digitale netwerk, dat bestaat uit meer dan 260 miljoen connecties. Dat is iets meer dan de helft van het aantal connecties dat Vodafone heeft. Er is een grote bereidheid om te betalen om aanwezig te zijn in een netwerk van een voetballer, zo blijkt uit deze astronomische bedragen.

Heeft Paris Saint Germain een koopje of heeft Neymar een slechte deal gemaakt? Als de voetbalclub optimaal gebruik maakt van Neymar’s connecties, dan heeft het een koopje, zo lijkt het. De netwerkwaarde van Neymar overstijgt het transferbedrag. Of de voetbalclub het netwerk van de voetballer daadwerkelijk kan en gaat gebruiken, zal vanzelf duidelijk worden. In de praktijk blijkt vaak in veel gevallen nog dat de verbindende stap tussen alle informatiestromen en data ontbreekt. Data is vaak niet op de juiste manier gekoppeld om tot de juiste context te komen. De juiste aansluiting met de fan of volger weet men nog moeilijk te vinden, zo blijkt uit voorhanden zijnde gegevens (Rankingz, 2017). Een nog te ontginnen gebied binnen de voetbalwereld.

De voetbalwereld zal over een drietal zaken hun hoofd moeten buigen. Welke rechten koopt een club? Zou een speler zijn digitale netwerk moeten inzetten voor het verkopen van seizoenkaarten, merchandise en andere producten van de club? Draagt een club bij aan de brand equity van een speler? Zou een club daarvoor een vergoeding van een speler moeten ontvangen?

Messi, Ronaldo en ook Neymar hebben meer dan honderden miljoen volgers over de hele wereld via Facebook, Instagram en Twitter. Voor ons staat vast dat voetballers en clubs afspraken zullen moeten maken en moeten nadenken over hun netwerk en netwerkwaarde. Hardop vragen wij ons af of het besef van nieuwe waardecreatie binnen de voetbalwereld aanwezig is. We zullen de netwerken van voetballers en voetbalclubs op de voet blijven volgen, doorrekenen en waarderen. Voetballers en clubs die hun netwerkwaarde niet volledig benutten laten kansen liggen. Een niet te missen kans.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 5 – Spinnin’ Records het digitale netwerk heeft een prijs gekregen

Geschatte leestijd - 5 minuten

Spinnin’ Records is in 2017 voor meer dan 100 miljoen dollar verkocht aan Warner Music Group (WMG). Goed voor de eigenaren van Spinnin’ en mogelijk ook voor de kopers. Maar hoe kwam die overnameprijs tot stand? Welke (digitale) waardecomponenten worden bij een overname meegenomen en afgewogen? En welke strategische keuzes liggen ten grondslag aan de overname?

Redenen voor overname

Er zijn diverse redenen voor het doen van een overname. De bekendste zijn de strategische en economische reden. WMG kan in dit geval worden betiteld als een strategische koper. Zij zien blijkbaar veel waarde in het digitale netwerk dat constructief door Spinnin’ is opgezet. De koper zag haar digitale omzet met 30 procent groeien. Terwijl de niet-digitale omzet met slechts 13 procent was gestegen.

De winst van WMG groeide in een jaar tijd aanzienlijk. In het eerste/tweede kwartaal van 2016 werd er nog een verlies gemaakt van 7 miljoen. In hetzelfde kwartaal van 2017 werd er een winst van 143 miljoen dollar genoteerd. Hoewel het niet met zekerheid is te zeggen, ligt het voor de hand dat WMG aan de weg timmert om verdere digitalisering en groei te bewerkstelligen. Uit het laatste financiële verslag, blijkt dat dit blijkbaar gezonde financiële resultaten oplevert.

Het effect van digitalisering

Het overgenomen Spinnin’ Records bezit eveneens een gezonde financiële huishouding. Dat blijkt uit de openbare stukken. Het digitale netwerk van het label groeide de afgelopen vijf jaar fors. Een kleine twee jaar geleden is het digitale netwerk van Spinnin’ Records geschat op een potentiële waarde van ruim 40 miljoen euro, nu zou dat tussen de 140 en 160 miljoen euro moeten zijn.

Samen met Pim van Berkel, heb ik de afgelopen vijf jaar een nieuwe manier ontwikkeld om de waarde van bedrijven te bepalen. Een van de eerste waardering was gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records. Dit systeem is in de afgelopen twee jaar verder uitgegroeid tot een fors digitaal netwerk. Inmiddels is de koopprijs van deze data bekend geworden. Meer dan 100 miljoen dollar. Dat is niet ver verwijderd van de schatting begin 2017 die we maakten op basis van de nieuwe bedrijfswaardering.

Digitalisering zorgt voor goodwill

Nederland vervult een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Die positie danken we aan artiesten als Hardwell, Martin Garrix en Afrojack en labels als Spinnin’ Records. Hun fans zijn van de digital first generatie. Dance-artiesten en labels zetten voornamelijk het digitale ecosysteem in om fans te bereiken.

Digitalisering heeft een belangrijk effect op de waarde van een bedrijf in de dance-industrie. Dat is eerder evident geworden door transacties, zoals die van ID&T en SFX. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T vond het bedrijf meer waard. SFX zag ook de potentie van het digitale vermogen en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. Een goodwill van zo’n 80 miljoen euro.

Eenzelfde vorm van waardebepaling en transactie zien we terug bij de overname van Spinnin’. Door het delen van de digitale netwerken en de innovatieve kennis en ervaring van Spinnin’ Records, ontstaan Economies of Scale en Economies of Learning. Belangrijke motieven bij strategische overnames en de transacties die ermee gepaard gaan. De dance releases van WMG kunnen nu profiteren van het netwerk van Spinnin’ en de digitale know how van het label.

Totstandkoming van de waardering

Om inzicht te krijgen in de verschillende waarderingsmethoden, inclusief het waarderen van het digitale kapitaal, is het zinnig om eerst stil te staan bij de traditionele manier van waarderen. Deze methode is gebaseerd op uit het verleden behaalde resultaten. Bij de traditionele waardering wordt de “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele kasstroom.

Volgens openbare bronnen betrof de EBITDA van Spinnin’ Records 6,5 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015). Na aftrek van de netto-schuld (die we hier gemakshalve achterwege laten door het beperkte effect), wordt deze EBITDA vermenigvuldigd met een bepaalde factor. Deze zogenaamde “multiple” ligt doorgaans tussen de 4 en 6, afhankelijk van het risico in de markt. Bij een traditionele waardebepaling zou de overnameprijs van Spinnin’ tussen de 26 en 39 miljoen euro liggen. Met een hogere factor zou de prijs zelfs meer dan 50 miljoen zijn.

Uit een eerdere analyse blijkt al dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie meer dan 55 miljoen euro waard is. Door nieuwe inkomstenstromen die ontstaan door het digitale netwerk verder te ontwikkelen, te optimaliseren en te gebruiken, kan de operationele kasstroom in de toekomst vele malen hoger komen te liggen.

Digitale vermogen

Uit de overname van Spinnin’ Records blijkt dat bij de waardebepaling van organisaties steeds meer aandacht is voor het zogenaamde digitale vermogen. Dit component wordt steeds vaker meegenomen in een overnameprijs. Naast de return on investment, zit in het digitale vermogen het echte groeipotentieel van een organisatie opgesloten. Een overnameprijs van meer dan 100 miljoen dollar vertegenwoordigt de visie van de koper dat ze deze waarde uit de data kunnen gaan halen.

Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële resultaten en de positie op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Dat komt doordat data vanuit social media niet alleen demografische gegevens herbergen, maar ook informatie over gedrag en interesse.

Waarde van data?

Data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen, context te realiseren en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten.

Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Maar ook aan commerciële samenwerkingen met andere merken, die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records. Daarbij helpt de waarderingsmethode uit het raamwerk. Het is mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk vallen de bedrijfswaarde en verdienmodellen te optimaliseren.

Spinnin’ heeft het als geen ander begrepen en is zelf hun eigen zender geworden. Met de bijbehorende data. Dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van hun digitale netwerken en vergaarde data is voor Spinnin’ nu een feit geworden. Het digitale netwerk bepaalde in grote mate mede de prijs die de koper bereid was te betalen. De opdracht voor het management van WMG is om nu, vanuit de data van Spinnin’, de kasstroom te verhogen en vergroten. Tijd voor een goed Business Acceleration Plan, is het devies.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 4 – Data: de onzichtbare goodwill op de balans

Geschatte leestijd - 8 minuten

“Onze zoektocht begon met het woord ‘goodwill’. Denis stelde dat je klantdata altijd als goodwill op een balans kan zetten, wat een positief effect heeft op de waardering van een bedrijf. Ik stelde dat klantdata alleen op de balans kan verschijnen, zodra een transactie plaatsvindt – dus een bedrijf koopt of verkoopt. Uiteindelijk werden we het erover eens dat dit deel van de goodwill op een balans thuishoort als je klantdata aantoonbaar kunt gebruiken om meer omzet te generen”, zo vertelt mijn collega Pim van Berkel.

Pim is docent op de Nyenrode New Business School in Amsterdam en directeur van Fanalists, dat een data gedreven methode levert, dat bedrijven in waarde helpt groeien door slimmer gebruik van data te maken. Hij werkt dagelijks met data van klanten om hun omzet te laten stijgen, hun data op orde te krijgen en zo in waarde te laten toenemen.

Traditioneel bankieren is niet perfect

Laten we eerst een stap terug zetten. Wat is de waarde van een bedrijf? Wat is goodwill en hoe draagt goodwill bij aan de bedrijfswaardering?

Traditionele bankiers kijken naar de bezittingen die op de balans van een bedrijf staan. De waarde van deze bezittingen staan, volgens de traditionele bankiers, garant om een geldlening te verstrekken met dezelfde waarde. Komt het bedrijf in de problemen, dan worden alle bezittingen verkocht. Daarmee betaalt het bedrijf de lening terug aan de bank. Hieronder een traditioneel perspectief van het klassieke financieren op basis van balanswaarde.

Visueel bekeken, ontstaat er een ratio, welke ‘Loan to value’ wordt genoemd. In dit voorbeeld is deze ratio 75%. Met andere woorden, de verstrekte geldlening van 750.000 euro is uitgegeven op basis van 75% van de totale waarde van alle bezittingen (die samen 1 miljoen euro waard zijn).

Deze manier van bankieren is niet perfect. Als de waarde van de bezittingen dalen (door de economie of marktomstandigheden), wordt het risico groot dat leningen niet voldoende gedekt zijn door de waarde van de bezittingen. Bij afnemende omzet en winsten, zal de voorraad cash ook dalen en ontstaat er al snel een bedreigend liquiditeitstekort. Een andere manier van bedrijven waarderen, is door alle contant gemaakte toekomstige kasstromen bij elkaar op te tellen. Hierdoor valt de digitale klantenkring te waarderen.

Nieuwe manier van waarderen

De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties: relaties tussen klant en bedrijf, tussen fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten (ook wel kasstromen of cash flow genoemd). Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Met andere woorden; een vorm van goodwill, het digitaal vermogen, valt hiermee op de balans te plaatsen zodra het bedrijf wordt aangekocht.

Cohorten

Het bepalen van de toekomstige kasstromen is gecompliceerde materie, aangezien klanten een wisselende levensduur hebben. Dit komt niet alleen door hun leeftijd, maar ook door de verschillende levensduur van klanten – die mede wordt bepaald door de mate van interesse in het product of dienst dat een bedrijf aanbiedt. Daarom is het aan te raden om bij het bepalen van de bedrijfswaardering groepen fans of klanten in te delen in verschillende cohorten binnen de toekomstige perioden. De aanname wordt gemaakt dat naarmate de tijd vordert, de cohorten groter zullen worden. Hieronder vind je een voorbeeld van dergelijke cohorten, die in de formule direct contant zijn gemaakt door ze te delen door de rendementseis.

Nieuwe strategie

Bij de nieuwe wijze van waarderen, hoort tevens een andere aanpak. Veel meer dan voorheen, zal er naar data verzamelingen en data mutaties gekeken gaan worden uit diverse systemen en aan elkaar gelinkte applicaties. Auditors krijgen meer dan voorheen de kans hun kunsten te vertonen. Data-validatie en het dataverkeer over de interne en externe digitale snelwegen zal in kaart gebracht moeten worden. Belangrijk is en blijft het feit of er uit de digitale strategie een directe ‘kasstroom’ of voordeel voortvloeit.

Het onderstaande stappenplan is een suggestie en heeft in beginsel veel weg van de te nemen stappen binnen data-analyses. Echter, deze stappen houden op, nadat de gewenste informatie naar boven is gehaald. Om daadwerkelijk een rendement uit social media te kunnen berekenen, zal verder dan dat gekeken moeten worden. Data wordt na analyse rijkere informatie. Deze informatie vertaalt zich in een kasstroom wanneer nieuwe verdienmodellen, een nieuw publiek bereikt is of nieuwe product-markt combinaties mogelijk zijn.

Dit is het stappenplan voor een positief financieel resultaat van een digitale strategie:

Opzetten en aanleggen van een eigen digitaal ecosysteem binnen en met bestaande sociale platforms;
Delen en verspreiden van producten en diensten;
Verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere sociale platforms;
Valideren van alle verzamelde gegevens;
Analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften;
Opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen;
Op een betrouwbare en efficiënte wijze incasseren van de nieuwe kasstromen.

Het mag duidelijk zijn dat bij online marketing via het internet ecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing (bijv. een direct mailing). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt met de aanwezigheid van de huidige software, marketing veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten en modellen.

Nieuwe producten ontwikkelen

De huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen moeten onder de loep genomen worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Hoe kan, met die kennis in het achterhoofd, je bedrijfswaarde zoveel mogelijk laten stijgen? Daar bedachten Pim van Berkel en ik al vrij snel zo’n 30 product- of dienst-categorieën voor.

Met die productcategorieën verhogen bedrijven, merken of festivals hun omzet, aan de hand van data. Van Berkel biedt bedrijven, met het bedrijf Fanalists, data-inzichten waardoor ze aanverwante producten mee kunnen ontwikkelen of verkopen. Het goede nieuws: het ontwikkelen en optimaliseren van nieuwe verdienmodellen draagt z’n vruchten af. Onder andere de Armin van Buuren case, die in een later hoofdstuk wordt uitgediept, is een duidelijk voorbeeld van het optimaliseren van data gedreven verkoop waarbij Fanalists betrokken was.

Van Berkel: “Het gaat verder dan het verkopen van tickets. Denk ook aan het verkopen van kleding, horloges, parfum, magazines of abonnementen op Spotify of eigen muziekkanalen. Als een festivalorganisatie zijn data op orde heeft, dan valt er veel doelgerichter samen te werken met andere bedrijven of eigen producten te ontwikkelen. Misschien vinden de bezoekers van jouw festivals de schoenen van Adidas vaker leuk dan de schoenen van Nike. Dan kan Nike besluiten om gericht te adverteren op jouw festival of social media kanalen.”

Meer dan zenden

Het begint volgens Van Berkel met een simpel principe: bedrijven moeten meer doen dan alleen maar zenden. “Denk eens aan het populaire tv-programma The Voice; een tv-programma dat bezig is met uitzenden. Ze staan er echter niet altijd bij stil wat de perceptie is van de ontvanger. Verdiep je eens in de voorkeuren van de doelgroep. Zo valt er veel gerichter een sponsor voor het programma te vinden. Wil je nieuwe omzetmogelijkheden ontdekken, begin dan eerst met het leren kennen van je doelgroep.

Bovenstaande afbeelding illustreert wat Van Berkel bedoeld. Dit is de eerste tekening die hij samen aan de hand van mijn verhaal maakte. Er stroomt data uit de social media kanalen van The Voice. Hierdoor heb je voor ogen hoe de doelgroep er uitziet. “Hierdoor is het mogelijk om samenwerkingen op te zetten die renderen voor adverteerder en het tv-programma. Daardoor is het mogelijk om niet alleen de licentie te verkopen aan (buitenlandse) tv-zenders, maar ook de samenwerkingen door te verkopen. Hierdoor wordt de licentie voor The Voice een stuk meer waard. Met andere woorden: hierdoor stijgt de Brand Equity (de merkwaarde), de waardering en dus het digitaal vermogen van The Voice.”

Waarde van data

Dat een bedrijf, merk of festival meer omzet kan genereren of een hogere bedrijfswaardering kan realiseren door slim met data om te gaan, is goed nieuws. Maar, laten we eerlijk zijn, ook nog niet erg specifiek. Wat is een Facebook-like precies waard? “Daar hebben we grove aannames op gedaan waarbij het is mogelijk om de waarde van een fan te bepalen. De waarde van een fan is ook afhankelijk van het business model van jouw bedrijf: verkoop je abonnementen, dan is een klant al snel meer waard – en een potentiële klant (of fan) dus ook.”

“Bovenal gaat het om twee andere zaken: zijn toekomstige inkomsten waarschijnlijk en verricht je voldoende inspanningen om met de data-inzichten aan de gang te gaan? “Denk bijvoorbeeld aan Strandfestival Zand, waar veel ouders met jonge kinderen komen, dan zul je anders mee moeten omgaan dan een hardcore dance festival. Data rendeert pas als je er effectief mee omgaat. Data zelf is niets waard. Het prettige van data is dat de verkoopafdeling beter kan worden bediend en aangestuurd op basis van de data-analyse die je hebt gedaan. Benader jij die banken of verzekeraars niet, met de data-inzichten in de hand, dan stijgt je bedrijfswaardering niet.”

Vijf voor twaalf in festival-land

Het is logisch dat festivals zoeken naar een manier om in te zetten op slimmere vormen van marketing: er zijn steeds meer festivals. “Veel festivals hebben daarbij een grote naam zoals Armin van Buuren, Hardwell of Afrojack. Dat maakt je festival dus niet meer uniek. Hoe ga je het dan anders doen? Door de prijs te laten zakken, zoals vaak gebeurt. Daar houdt de creativiteit, helaas, op. Het is met name relevant voor nieuwe festivals – een Lowlands verkoopt vaak wel uit – die nog moeten komen bovendrijven. Financieel gaat het niet goed met een hoop festivalorganisaties, als je naar de cijfers bij de Kamer van Koophandel kijkt.

De oplossing volgens Van Berkel? “Een eenmaal opgebouwde relatie met een fan of klant zou ik koesteren en de relatie aanhouden. Er is vaak sprake van een cyclus: een paar maanden voor het festival is er veel communicatie, tijdens het festival wordt er iets gecommuniceerd, vlak daarna – maar daarna is het helemaal stil. Terwijl er dan nog genoeg valt te delen. Natuurlijk zou je kunnen vertellen welke muziek er gedraaid werd, welke kleding er van het festival te koop is, maar waarom zou je niet een mini-reünie organiseren? Organiseer bijvoorbeeld een (online) brainstormsessie, samen met je fans. Vraag hen: wat kan er komend jaar beter? Waar heb je nog meer behoefte aan? Zo kan je je als festival nog onderscheiden.”

Van Berkel sluit af: “Kortom: wanneer je de haven niet verlaat, zul je nooit nieuwe werelden bereiken”

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 3 – NPO en haar digitale worsteling

Geschatte leestijd - 10 minuten

Het begrip naïviteit heeft meerdere betekenissen en kan zowel positief als negatief worden uitgelegd. Naïviteit kan staan voor een onbevangen blik, maar kan ook verwijzen naar onnozelheid, gebrek aan wereldwijsheid en verwijtbare onwetendheid. In mijn werkveld, veelal de wereld van sport, media en entertainment, heb ik veel met digitale naïviteit te maken. Sterker nog, het is een oorzaak van de digitale worsteling van de NPO.

Digitale naïviteit

Ik ben nauw betrokken geweest bij de opkomst van de digitale wereld en heb meegemaakt hoe internet en sociale media het speelveld hebben veranderd. Organisaties wisten, toen deze technologie net opkwam, niet goed hoe ze met die nieuwe digitale wereld om moesten gaan. Daarom ben ik medio 2000 opnieuw gaan nadenken over de context binnen de digitale wereld.

Ik zocht naar antwoorden op de volgende vragen: hoe is het gesteld met de relatie tussen apparaten en hun interfaces? Worden netwerken wel voorzien van de juiste content? Worden de connecties met de fans en klanten wel op de juiste manier benut? Hoe stuur ik het digitale businessmodel aan? Is een ego-systeem of een ecosysteem-denken wenselijk? Door een antwoord op deze vragen te zoeken, steeg mijn begrip van de digitale wereld geleidelijk. Mijn digitale naïviteit verdween als sneeuw voor de zon. Waarom moeten contentmakers en netwerken van vandaag iets doen aan hun digitale naïviteit? En in welke mate bestaat dergelijke naïviteit bij de publieke omroep?

Publieke omroep

De publieke omroep zendt uit op verschillende radiozenders en beschikt over drie televisiezenders (voorheen Nederland 1, 2 en 3). Om de publieke omroep in een digitaliserende wereld herkenbaarder te maken, worden deze zenders sinds augustus 2014 over de gehele linie aangeduid als NPO (1, 2 en 3).

De bestuursorganisatie van de gehele Nederlandse publieke omroep bepaalt de strategie en de programmering in samenwerking met de landelijke omroepen. De missie van de NPO luidde in het verleden: “De Nederlandse Publieke Omroep is van iedereen en voor iedereen. We maken programma’s op radio, televisie en internet. Die programma’s verbinden je met de wereld om je heen.”

Ideale digitale wereld

Uit het Concessiebeleidsplan 2016-2020 (gepubliceerd in 2015) valt het volgende te lezen. “De Nederlandse Publieke Omroep is een bindende factor in onze pluriforme samenleving. Voor, van en – steeds vaker ook – met kijkers en luisteraars. In ons aanbod laten we de veelstemmigheid en veelkleurigheid van de Nederlandse samenleving zien en horen.” (NPO, 2015).

Verder stelt het plan het volgende: “Een samenleving waarin voor iedereen plek is en waar mensen zich ondanks verschillen onderling verbonden weten. Voor al die mensen maken we herkenbare programma’s; toegankelijk, onafhankelijk en van hoge kwaliteit. Programma’s die onze kijkers en luisteraars niet willen missen. Programma’s die houvast geven in een hectisch bestaan, in een steeds veranderende wereld. Omdat ze ons publiek op de hoogte houden, omdat ze hen inspireren en – niet in de laatste plaats – omdat ze voor hen gemaakt zijn.”

Wanneer je bovenstaand leest, zou je vermoeden dat de NPO voor het internet gemaakt is. Er wordt een organisatie beschreven die betekenisvolle content en impactvolle maakt en distribueert, verbinding met de samenleving wilt maken en zich in de digitale wereld begeeft. Het gaat hier in feite om een eigen ecosysteem binnen het gehele digitale ecosysteem. Maar waarom werkt dit ecosysteem zo moeizaam?

Eén domein

Shula Rijxman, lid van de Raad van Bestuur van de NPO, heeft (in deze tweekoppige raad) de innovatieagenda in haar portefeuille. Zij is in die rol betrokken bij digitale innovaties, zoals videostreamingdienst NL ziet, een samenwerking met RTL en SBS. Ook is ze verantwoordelijk voor de, volgens sommigen, omstreden nieuwe merkstrategie van de publieke omroep, waardoor Nederland 1, 2 en 3 zijn vervangen door NPO 1, 2 en 3. De gedachte waaruit het nieuwe NPO Start (‘de NPO-homepage’) ontsprong, was: één domein voor alle content.

NPO Start is van levensbelang voor de publieke omroep. De kijker wil programma’s zien waar en wanneer het hem of haar uitkomt. Bovendien verwacht de kijker dezelfde vlekkeloos werkende techniek, prettige interface én een even rijk aanbod als bij Netflix, YouTube, Amazon, Facebook, Disney of Ziggo.

Eén miljoen Nederlanders maken dagelijks gebruik van NPO Start, de digitale videodienst van de publieke omroep. „Een succes”, jubelde bestuursvoorzitter Rijxman begin dit jaar. Volgens Multiscope besteden Nederlanders nu de helft van hun video-on-demand-kijktijd bij Netflix. Aan YouTube besteden ze achttien procent van hun tijd. NPO Start komt op een derde plek en is goed voor tien procent.

De nieuwe diensten – door velen nog steeds Uitzending Gemist genoemd – en de betaalde variant NPO Start Plus hadden een allerminst goede start. Sinds de herlancering in juli 2017 kampt de videodienst van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) met storende fouten. Beide diensten zijn echter essentieel voor de digitale toekomst van de publieke omroep in Nederland.

Dilemma en data

Om een betekenisvolle rol te spelen in maatschappij en het medialandschap, wil de NPO haar impact voor en door het publiek verder vergroten. Het wil verder bouwen aan het eigen, online, publieke domein van onderling verbonden (omroep)portals, websites en apps. Ook zal de NPO aanwezig zijn op de platformen van derden, om zo de vindbaarheid en aantrekkelijkheid van het eigen aanbod te versterken en de interactie met het publiek te vergroten. Daarbij maakt de NPO gebruik van die technologische innovaties die de ambitie moeten ondersteunen en aansluiten bij de behoeften van het publiek.

Het grote dilemma voor de NPO is het volgende: hoe kan je concurreren met de tech-reuzen, als je moet werken binnen de Mediawet en met teruglopende inkomsten? Uit alle uitingen van de afgelopen jaren, waarbij steeds de digitale strategie van de publieke omroep ter discussie staat, blijkt dat betrokkenen het digitale ecosysteem niet als een business ecosysteem beschouwen. Terwijl daar juist de kansen liggen voor de NPO.

Ondanks dat de publieke omroep geen winstoogmerk heeft, moet het wel content financieren, worden er relaties aangegaan met kijkers en ontstaat er informatie. Dit is de waardepropositie van de NPO. ‘Content = relatie = informatie’ oftewel ‘rechten = data’. Dat maakt dat er toch een business ecosysteem ontstaat, waarbij er helaas een echte digitale transformatie ontbreekt. Dat is dan ook de digitale naïviteit van de publieke omroep. Er ontbreekt een data gedreven systeem, terwijl data nu juist het middel is dat de NPO verder kan helpen: het is de olie van het business ecosysteem.

De nieuwe diensten van de NPO verzamelen, nadat je je als gebruiker registreert, data. Hierdoor zijn er individuele aanbevelingen te doen. Daarvan kun je je echter vrijwaren door je niet te registreren voor NPO Start. Bij het betaalde NPO Start Plus is registratie (uiteraard) wel noodzakelijk.

NPO heeft als het om data gaat ook een strategie die bij uitstek ‘publiek’ moet zijn, en niet per se commercieel. Mezen Dannawi, de on-demand chef van de NPO, stelt in NRC next: „We willen ver blijven van de ‘dataprut’ van allerlei commerciële partijen. Wij willen kijkers aanbevelingen doen waarmee we hen verrassen en hun blik verbreden. Dat is een publieke taak.” (Olsthoorn, 2017). Een uitgekiende datastrategie lijkt te ontbreken. Het sturen van de organisatie aan de hand van een raamwerk lijkt allerminst een zorg van de publieke omroep. Dat valt ook op te maken uit hun plannen.

Optimalisatie door raamwerk

In het meest recente plan van de NPO wordt verwezen naar doelmatigheid. “Dat vraagt om een verandering in de mate waarin en wijze waarop we informatie registreren en delen. Om te zorgen dat de informatiedeling en samenwerking optimaler verlopen, zullen we een aantal processen en activiteiten op een andere manier gaan organiseren.”

De financiering van het digitale ecosysteem staat onder druk. De publieke omroep moet zo langzamerhand de eigen broek ophouden. Rijxman vroeg om 50 miljoen euro meer aan middelen voor de digitale activiteiten van de publieke omroep, maar dat verzoek werd afgewezen. De NPO zal moeten starten met het hanteren van een gedegen raamwerk, dat helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie.

De NPO besloot NPO Plus als publieke betaaldienst aan te bieden. Het uitgangspunt bij de betaaldienst is daarbij nadrukkelijk gericht op kostenoriëntatie en niet op winstmaximalisatie. De NPO wil de extra kosten voor NPO Plus financieren via een maandelijks abonnement op de distributie van deze online dienst. Er wordt een vergoeding gevraagd aan het publiek dat gebruik van de dienst wenst te maken. De NPO schat in de dienst te kunnen financieren met een tarief tussen de 2 tot 3,5 euro per maand, inclusief btw.

Via het raamwerk kunnen ook de andere verdienmodellen uit het plan van de NPO aangestuurd worden. “Een voorwaarde om te komen tot een optimale mix in het totale portfolio van mogelijke inkomstenbronnen is een deugdelijk rechtenbeheer. Deugdelijk rechtenbeheer is daarnaast van essentieel belang om, in een tijd waarin het aantal afspeelapparaten en verspreidingswijzen toeneemt, als NPO in staat te blijven het publiek via alle mogelijke grote platformen te blijven bereiken. De NPO is van plan om de rechten via een entiteit te exploiteren en zo het rechtenbeheer in gezamenlijkheid te organiseren en professionaliseren.” Dit is de entiteit die het raamwerk zou moeten gebruiken, wat er ook toe zou leiden dat het digitaal vermogen bewaakt wordt.

Nog een uitdaging

Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken. Data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.

De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor de NPO. Door deze wetgeving zullen ze zich allereerst moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. De NPO geeft overigens vorig jaar in het NRC Next aan „er hard aan te werken” om op 25 mei – als deze strengere privacywet gaat gelden – aan de regels te voldoen. Het zou raadzaam zijn voor de publieke omroep dergelijke regels meteen aan het raamwerk te koppelen, zodat het digitaal vermogen veilig wordt gesteld.

Toch kansen

Kijkers en luisteraars profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. Je krijgt zelf inzicht in de plek waar jouw data is opgeslagen. De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.

De oplossing voor de NPO beschreven we al eerder. Mijn collega Edwin Witvoet is met het zijn bedrijf Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”

Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”

Ecosysteem denken

Toch lijkt de NPO te blijven worstelen met haar digitale uitrol. De Volkskrant schreef eind vorig jaar het volgende: “Ondanks de NPO in haar plan schrijft meer gebruik te willen maken van ‘sociale media als Facebook, YouTube, Twitter, WhatsApp, Instagram en Snapchat’ houdt het vooralsnog vooral vast aan het eigen npo.nl als verspreidingskanaal. En dat terwijl de omroepen AVRO-TROS, KRO-NCRV, de VPRO en BNN-VARA graag willen ‘uitzenden waar het publiek zit’.” Het ego-systeem-denken lijkt toch nog de overhand te hebben bij de NPO.

Het NPO-bestuur vindt dat de publieke omroep de strijd met Netflix, YouTube en Facebook moet aangaan door online één sterk merk te maken: npo.nl. Zij zijn tegen het verspreiden van NPO-programma’s op YouTube en sociale media, omdat de concurrentie daarmee nog machtiger wordt. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem.

Het ecosysteem denken komt bij vrijwel alle omroepen vandaan. Zij voelen zich belemmerd door de strenge regels van de NPO. Ze vinden dat de NPO meer moet investeren in digitale innovatie en dat programma’s te vinden moeten zijn waar de kijkers zijn – of ze nu achter de televisie zitten, op YouTube, Facebook of op Snapchat. De meest radicalen onder de omroepen willen dat alle NPO-programma’s gratis en in hoge kwaliteit beschikbaar komen op YouTube. De belastingbetaler heeft er immers al voor betaald, zo stellen zij.

De publieke omroep blijft maar worstelen. “Het overheidsbeleid en de wetgeving van nu zijn geënt op een medialandschap van enkele jaren terug”, zo luidt het oordeel van de Raad voor Cultuur. “Daardoor kan er onvoldoende adequaat en snel ingespeeld worden op de transformatie die de mediasector nu doormaakt en komen publieke waarden onder druk.” Pas de Mediawet aan, zo luidt het advies van een bezorgde Raad in een rapport dat onlangs werd gepresenteerd.

Conclusie

Het is vijf voor twaalf, constateert het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Zo lijkt het. Daar zouden de traditionele omroepen en zenders onvoldoende op inspelen.

De NPO is gebaat bij het maximaliseren van de inkomsten. De NPO geeft aan dat er in een aantal gevallen een spanningsveld bestaat tussen het verhogen van inkomsten en het zekerstellen van een duurzame levering van een sterke, onafhankelijke en aantrekkelijke publieke dienst. Daarom stelt de NPO kaders aan de hierboven genoemde entiteit en de manier waarop inkomsten worden verworven. Er moet ruimte zijn voor het ondernemerschap van de entiteit, zonder onevenredig afbreuk te doen aan de doelstelling van de NPO. Daarvoor zal het ego-systeem-denken echter vervangen moeten worden door ecosysteem-denken.

Inmiddels zijn nog meer netwerken (zoals Talpa Network) aan de slag gegaan met een data-gestuurde aanpak. Een vergelijkbare aanpak voor de publieke omroep is essentieel. Als het de NPO lukt om, met de nieuwe entiteit, haar digitale naïviteit van zich af te schudden en door grip te krijgen op haar digitale ecosysteem, dan heeft het kans te overleven.

Het resultaat van deze aanpak is dat data wordt getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Er ontstaat grip op het business ecosysteem. Zo draagt de digitale transformatie en data-gestuurde aanpak van de NPO bij aan het digitale vermogen en kan zij hiermee voldoen aan haar doelstelling. Daarmee zal er eindelijk een einde komen aan de digitale worsteling van de NPO.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 2 – Wordt Talpa Network hét Nederlandse business ecosysteem

Geschatte leestijd - 8 minuten

Na een spannende machtsstrijd om TMG – de uitgever van onder meer De Telegraaf – zijn John de Mol’s Talpa en het Belgische Mediahuis in november 2017 tot een akkoord gekomen. Talpa doet afstand van zijn aandeel in de ochtendkrant, terwijl de TMG de aandelen in de radiotak verkoopt aan Talpa (Nagtegaal, 2017). Waarom is dit een slimme zet van Talpa? Kan het hiermee echt de concurrentie met Facebook aan? En wat is het netwerk van deze kanalen samen als ecosysteem waard?

Talpa’s ecosysteem

Tot TMG behoorden onder meer Radio 538, Sky en Radio Veronica. Door de overname van Talpa van de radio-activiteiten van TMG bestaat Talpa Network nu onder meer uit Radio 538, Sky en uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9, evenals een aantal digitale platforms. Laten we eerst stilstaan bij alle assets van Talpa Network. Het volgende beeld ontstaat:

Talpa Events;
Talpa TV;
Talpa Radio;
Talpa Social;
Talpa Digital;
Talpa Network. Dit bevat het multi-channel netwerk Social1nfluencers, met 160 contentmakers die samen miljoenen jonge volgers op YouTube hebben.
De e-commerce divisie;
Uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9;
De online services Juke en Kijk;
De radio-entiteiten 538, Sky Radio en Radio 10;
De nieuw verworven e-commerce-onderneming Emesa. Emesa heeft meer dan 100 miljoen bezoeken per jaar en 5 miljoen abonnees in Nederland. Dat dankt Emesa aan de sites VakantieVeilingen, ActievandeDag en TicketScout.

Wat betekent dit concreet?

De Talpa Radio-assets 538, Radio 10, Sky Radio en Radio Veronica bereiken alleen al wekelijks meer dan 7 miljoen mensen;
De vier commerciële tv-zenders SBS6, Net5, Veronica en SBS9 hebben een gecombineerd bereik van meer dan 90 procent van alle Nederlanders (13 jaar en ouder).
Het hele eigen digitale ecosysteem bereikt wekelijks in totaal 12,8 miljoen Nederlanders. De merken worden ondersteund door Talpa Media Solutions, Talpa Platform en Talpa Creative. Hier worden content en verdienmodellen ontwikkeld.

Hele Nederlandse bevolking

Talpa vreest Facebook meer dan RTL, geeft John de Mol aan in interviews van de afgelopen tijd. De blauwe reus uit Amerika slokt namelijk alle marketingbudgetten op. Daarom verlegt Talpa de strijd naar het social media platform, in plaats van de andere Nederlandse media. Om dit te realiseren, deed Talpa een aantal overnames waarmee een netwerk moest ontstaan dat een bereik heeft dat met Facebook de strijd aankan.

Talpa heeft een netwerk van meer dan 12 miljoen mensen gecreëerd, doordat haar media praktisch heel Nederland bereiken. Hiervoor zijn recent overnames gedaan, zoals Emesa en de radiozenders Radio 538, Sky Radio en Radio 10. Wie niet naar de traditionele media kijkt of luistert, komt de mediamakers van Talpa op YouTube wel tegen via zijn Social1nfluencers.

Daarbij hebben alle Talpa-merken digitale extensies, zoals online (video) inhoud. Sommige merken produceren ook evenementen. Kortom, het is een medianetwerk dat op verschillende manieren en momenten in contact komt met praktisch de hele Nederlandse bevolking. Net zoals Facebook, eigenlijk.

Kan Talpa hiermee de strijd aan met de creatie van Mark Zuckerberg? En wat is het netwerk van Talpa eigenlijk precies waard? Om dat te bepalen, moeten we eerst stilstaan bij de manier waarop je de waarde van een netwerk kan bepalen – en wat een netwerk eigenlijk precies is.

“Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”
Talpa

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen, schreef ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. We onderzoeken regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen zijn we al bezig zo hun organisatie in te richten.

Een goed voorbeeld daarvan is Hardwell. De Nederlandse top dj benadert zijn platformen als een business ecosysteem. Doorredenerend vanuit deze gedachte, zou je Talpa Network op dezelfde manier kunnen benaderen: als een bedrijf met een (digitaal) business ecosysteem.

Dat Talpa Network een doelstelling heeft om een deel van hun business ecosysteem te activeren blijkt uit de informatie op hun site. Daar valt het volgende te lezen. “Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”

Nieuw component

Hoe zou je het ecosysteem van het netwerk van omroepen en andere media van Talpa kunnen waarderen? Het raamwerk is de methodiek om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van de eerste van de vijf doelen is brand equity oftewel de merkwaarde: dat is de waarde van de fanbase. Inmiddels noemen we dat het digitaal vermogen.

Door te bepalen hoeveel geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen er zijn, maar ook te bepalen welke karakteristieken er van hen bekend zijn. Hiermee kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Dit maakt immers inzichtelijk welke additionele en toekomstige netto kasstromen aan bijvoorbeeld aan advertentie-inkomsten er gegenereerd kunnen worden. Dat vormt een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de digitale netwerkwaarde die tot stand komt op basis van data.

Talpa’s netwerkwaarde

Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, heb ik een deel van het digitaal vermogen van Talpa Network geprobeerd te bepalen.

Bepalend is voornamelijk de digitale netwerkwaarde en het directe bereik van het netwerk van het bedrijf van John de Mol. Bij de bepaling van de waarde is het daarnaast relevant om te bepalen wat de bereidheid en hoogte van een bedrag is dat een adverteerder zou betalen om in het netwerk van Talpa Network aanwezig te zijn. Die twee gegevens (bereidheid en bedrag) baseer je op marktgegevens.

Uit de eerste primaire berekeningen, op basis van gegevens die we eerder in onze paper bij The Voice hebben gebruikt blijkt dat de geschatte potentiële omvang van de waarde van de data van Talpa Network, het digitaal vermogen, al snel richting de 400 tot 500 miljoen euro gaat.

Uiteraard is dit een grove schatting om een beeld te krijgen. Als het media-imperium de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten, dan zou de waarde een mogelijke dergelijke omvang kunnen hebben. Om het digitaal vermogen te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Talpa verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:

Activeren van de volgers, luisteraars en kijkers naar meer volledig geïdentificeerde profielen in een eigen database;
Continue verrijken van data en daarmee verdienmodellen optimaliseren;
Ontwikkelen van verdienmodellen die via het digitale netwerk en eigen database aangestuurd kunnen worden;
Zorgen dat voldaan wordt aan wetgeving omtrent het gebruik van data;
Toevoegen van context en intelligentie binnen de eigen database.

Ter vergelijking

De eerste geschatte doorkijk geeft in ieder geval al een aardig beeld. Om het gehele digitale vermogen te bepalen zijn meer gegevens nodig. De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is dit eerste gedeelte van de netwerkwaarde niet een beetje veel voor een mediabedrijf? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van de luister- of kijkcijfers van een zender was, dan was dat wellicht wel het geval. Talpa Network is echter een netwerk geworden dat bijna elke Nederlander kan bereiken. Daar kan het (mogelijke) aanvullende verdienmodellen voor ontwikkelen.

Als je het systeem van Talpa Network vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie op het moment van rekenen een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.

Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, waarbij de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren.

Talpa loopt voor, maar kan nog beter

Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee kan maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.

Hiermee vormt Talpa in feite een voorbeeld voor de rest van Nederland. Het is een ecosysteem dat van waarde is voor de gebruikers en daarom is het voor adverteerders waardevol om toegang te krijgen tot dit netwerk. Daarbij valideert het de theorie die ik in 2012 formuleerde over netwerken in de paper – het internet ecosysteem – om meer te weten over de manier waarop een ecosysteem functioneert en hoe jij je er voordeel mee kan doen. Talpa brengt deze theorie nu in de praktijk en doet dat niet zonder profijt: hiermee ontstaat een miljoenen, maar misschien wel miljardenbusiness.

Dat Talpa op tijd is blijkt wel uit een uitspraak van Ruud Hendriks. Volgens het voormalig lid van de Raad van Bestuur van John de Mol’s Endemol wordt 2018 voor RTL, SBS en NPO het jaar van de “disruptie, ontslagen en accepteren dat het nooit meer wordt zoals het was.” Dit stelde hij onlangs op Facebook en LinkedIn. Een stelling die ik overigens zelf eerder al publiceerde.

“Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!”
Denis Doeland

Fingerspitzengefühl

Kunnen Talpa en de zijnen op hun lauweren rusten? Integendeel. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat ze nog meer data-gestuurd moeten werken. Het fingerspitzengefühl aanvullen met een aanpak die zich bewezen heeft. Om de profielen in het netwerk ten gelde te maken, is het onder meer nodig om te bepalen welke karakteristieken van hen bekend zijn. Ook wil je als organisatie nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren aan de hand van een beproefd raamwerk.

Daarvoor biedt de methode uitkomst. Dit helpt je om data-gestuurd te werken, de totale waarde van de data in beeld te krijgen en meer controle te krijgen op de organisatie. Het laat iedereen werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, en daarmee de waarde en de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

Door gebruik van de methode, gaat die klantdata voor je werken. Om dit raamwerk te bedienen, zijn de negen stappen uit het stappenplan, dat ik hierna Business Acceleration Plan noem, nodig. Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 1 – Vijf doelen, negen stappen, twaalf analyses

Geschatte leestijd - 7 minuten

Een goede digitale strategie is integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Het is essentieel om het internetecosysteem als een business ecosysteem te zien. De digitale strategie maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen uit de sociale netwerken te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem

Jouw digitale strategie moet het internetecosysteem als een platform benaderen, dat zijn eigen broek ophoudt en in plaats van een kostenpost een bron van opbrengsten wordt die de gestelde doelen en doelstellingen in stappen realiseert. Content is daarbij het bindmiddel binnen de sociale netwerken en informatie is de brandstof om het systeem draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken.

Onderscheid maken

Net zoals in militaire operaties, is het voor managers belangrijk om een onderscheid te maken tussen het doel en de strategie. Een doel is een verlangd eindresultaat en een doelstelling de meetbare norm. Een strategie is het plan om dat resultaat te bereiken. Je kunt dat doel op verschillende niveaus bepalen.

Een onderneming kan streven naar een zeker groeipercentage in de verkoop, winst of omzet, of een bepaalde uitkering van dividend aan de aandeelhouders van een bedrijf. Men kan ook doelen opleggen aan elke individuele manager, zodat het bedrijf als geheel een bepaald doel bereikt. Daarbij kunnen managers die een bepaald marktaandeel bereiken, dat ook beschouwen als een maatstaf voor hun prestaties.

Een hoofddoel (van een organisatie) zou een stijging van het marktaandeel met een bepaald percentage kunnen zijn, de doelstelling is in dat geval de tijdsperiode waarin die stijging moet worden gerealiseerd. Ook op het niveau van afzonderlijke producten kan het doel uitgedrukt worden in termen van marktaandeel, winstpercentage en klanttevredenheid. Dit heeft direct betrekking op de bedrijfswaarde.

Andere primaire doelen van organisaties kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de ondersteuning van de verkoop van andere producten uit de verkooplijn. Zo kan een krant een zondageditie uitgeven, enkel en alleen om daardoor de verkoop van week-edities op te bouwen. Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen – oftewel meetbare normen – moet niet worden onderschat. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en maken die toepasbaar. Organisaties moeten precies weten wat ze willen. Voor (managers van) organisaties is die duidelijkheid niet minder relevant dan voor militairen.

“Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd.”
Denis Doeland

Evenwichtsoefening

De ontwikkeling die nu moet plaatsvinden is een evenwichtsoefening tussen de reeds gedane innovatieve inspanningen en de bestaande mogelijkheden en middelen. Bij het opstellen van jouw digitale strategie gaat het om het selecteren van inspanningen die:

Het beste aansluiten bij de bestaande en nieuwe doelstellingen;
Het effectiefst kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiestructuur met de bestaande informatievoorzieningen;
De beste resultaten opleveren.

Het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige bronnen van informatie en de bepaalde doelstellingen aan de hand van het raamwerk staat centraal. Data gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd. De voortgang wordt eenduidig inzichtelijk gemaakt. Het beheersbaar maken van het hele traject is het devies.

Door focus aan te brengen, een gedegen strategie op te stellen en de discussie hieromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken, is de data veel makkelijker te overzien en verder te vertalen naar efficiëntie, visie en resultaten. Hierdoor krijg je zowel controle als aan zet met de aanwezige en nog te genereren data.

Drie belangrijke pijlers

Het is handig wanneer je met jouw digitale transformatie begint een vaste manier van handelen gebruikt om het grotere doel te bereiken. Een manier van werken die werkt. Een beproefde methode die snel tot resultaat leidt. Drie pijlers die je daarbij in acht moet nemen:

Vijf doelen – Als je de prestaties van websites en social media van organisaties analyseert, dan blijkt dat ze moeite hebben met digitalisering. De inzet is ‘aan de voorkant’ vaak wel in orde. Echter, de beloning aan ‘de achterkant’ ontbreekt. Het ten gelde maken van het digitale vermogen en een echte digitale visie ontbreken in veel gevallen nog. Bij bijna alle organisaties ontbreekt de context in data. Dat is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van de vijf strategische doelen (waarde, reputatie, efficiëntie, versnelling en activering) biedt hiervoor uitkomst.
Negen stappen – Organisaties willen meer inzicht in de voortgang van processen en resultaten. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan de (vooraf bepaalde) vijf doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal (het analoge en digitale vermogen) te laten groeien. Dit kapitaal is namelijk: de relatie met de (potentiële) fan of klant. Voer de negen stappen uit die leiden tot een succesvolle digitale transformatie en die een organisatie laat versnellen in de digitale wereld.
Twaalf analyses – Organisaties leggen relaties met (potentiële) fans of klanten door in hun behoefte aan content te voorzien en steeds sneller met meer relevantere antwoorden en content te komen. Organisaties kunnen echter niet zomaar aan de slag met het raamwerk en het plan. Voordat ze de snelheid van de digitale wereld kunnen bijhouden en kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie, moeten eerst de twaalf analyses gemaakt worden. Het nulpunt van het raamwerk en het plan voor de digitalisering moeten eerst tot stand komen. Hieruit volgt het beeld, die de digitale transformatie vormgeeft in een tijdlijn met daarin mijlpalen voor de vijf doelstellingen.

Business first

Als we één ding mogen noemen wat voor organisaties duidelijk is geworden, dan is het wel het besef dat ze ‘iets’ zullen moeten gaan doen met alle data die beschikbaar is. Data binnen de eigen organisatie, maar vooral data van daarbuiten. Je kunt met externe gegevens het profiel van fans en klanten verrijken.

Zo langzamerhand wordt steeds vaker geïnvesteerd in de implementatie van platformen die context aan de beschikbare data uit de diverse bronnen geven. De vragen die zo’n platform zal oplossen zijn daarbij afhankelijk van het door het bedrijf gehanteerde businessmodel met zijn doelen en doelstellingen. Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.

Het hebben van gegevens is de sleutel. Naast het hebben van inzicht in de huidige situatie, is het misschien nog wel belangrijker om een beeld te hebben van de toekomst en de impact van wijzigingen op de strategie en het beleid van de organisatie. Data die écht waarde toevoegt aan het businessmodel begint niet met het verzamelen en analyseren van data, maar met het formuleren van het uiteindelijke doel en de strategie om deze doelen te behalen. Hoe willen we hierop sturen? Wat willen we dan graag weten? Welke data hebben we hiervoor nodig en hoe gaan we deze analyseren?

Welke doelen dienen jouw digitale strategie?

Het verhogen van de merkwaarde (Brand Equity) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Deze waarde komt meestal overeen met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn via relaties met fans of klanten. Dit doel laat zien waarom de relaties met fans en klanten zo belangrijk zijn.
Het verbeteren van de merkreputatie (Brand Reputation Performance) – Dit is de aanpak van de communicatie en marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit overzicht zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een club. Dit ritme (de digitale hartslag) is van gigantisch belang en heeft directe impact op de Brand Equity.
Het optimaliseren van de inspanning en uitgaven (Marketing Efficiency) – Hoe efficiënt is je marketing? En zet je je marketing nog traditioneel (niet efficiënt) of digitaal (waar je doelgroep is)? Breng context in data, zodat je marketingbudgetten slimmer inzet.
Het versnellen van de primaire verdienmodellen (Business Acceleratie) – Nieuwe technologieën maken het mogelijk om bestaande verdienmodellen te versnellen. Daarvoor zullen clubs data centraliseren, teams opleiden en hun technologische infrastructuur optimaliseren.
Het vinden van nieuwe secundaire verdienmodellen (Business Activatie) – Naast het optimaliseren van bestaande businessmodellen, wil je als club ook nieuwe verdienmodellen ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan een volwassen eCommerce-afdeling of de digitale exploitatie van (video-)content.

“Niet datagedreven systemen, maar business-gedreven systemen zijn de toekomst. Bij het opzetten van het raamwerk geldt altijd: business first.”
Denis Doeland

Inrichting en beheer

De doelen van het raamwerk zijn nu bekend. Bij de inrichting en het beheer van jouw raamwerk dien je het volgende in ogenschouw te nemen:

Prestatie
Beheersbaarheid
Schaalbaarheid

Bij het prestatie-aspect wordt vooral gekeken hoe eenvoudig en snel de informatie voorhanden is. Bij beheersbaarheid wordt gekeken hoe eenvoudig nieuwe bronnen toe te voegen zijn zonder daar al te veel kosten voor te moeten maken. Bij schaalbaarheid wordt tot slot vooral gekeken naar de hoeveelheid data die toegevoegd kan worden zonder dat de kosten uit de hand lopen.

Het opzetten van een raamwerk is tegenwoordig niet meer zo complex en kan tegenwoordig een stuk goedkoper. Deze trend is te danken aan de opkomst van betrouwbare clouddiensten en de economische crisis. Dit doe je door voor een Platform as a Service-oplossing (PaaS) te kiezen. Bij PaaS heb je de mogelijkheid om data op te slaan en te verwerken zonder dat de onderliggende hardware beheert hoeft te worden en heb je geen zorgen om de hosting van het platform. Tegen een vast bedrag (vaak een maandelijks abonnement) kan je gebruik maken van het platform.

In dit hoofdstuk werden de contouren van het te gebruiken raamwerk zichtbaar. Vanaf nu zal het raamwerk de naam Business Acceleration Framework dragen. In het hoofdstuk ‘Hoe Paradiso een slimmere club wordt’ zal dieper worden ingegaan op de negen stappen en twaalf analyses die gezet en gemaakt zullen moeten worden om het raamwerk te laten werken.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019