potentie — Digitaal Vermogen

Post Tagged with: "potentie"

Epiloog – Aan de slag: op naar de nieuwe eenvoud

Geschatte leestijd - 9 minuten

Innovatie is een must, zoveel is nu wel duidelijk. Igor Beuker laat er in het begin dan ook geen gras over groeien: “Het probleem is dat we allemaal naar de ROI (het financieel rendement, red.) van innovatie kijken en dan concluderen dat we het niet weten. Ik draai het om en zeg: wat zou het kosten als je op je kont blijft zitten?” Zijn antwoord: dat kost je jouw complete business. Met andere woorden: pas je aan, anders besta je niet meer. Hoewel ik ook nog wel eens van mening verschil met Igor, ben ik het in dit geval volledig met hem eens. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud!

Aanwenden van het digitaal vermogen

Zonder dat we het beseften, zijn we onderdeel geworden van verschillende netwerken met verschillende mensen en doelen, waarmee we vandaag de dag interacteren om meer uit ons leven te halen. Nieuwe organisatievormen gaan alleen maar meer invloed uitoefenen op de maatschappij. Door de komst van het internet is de potentie van informatievoorziening oneindig. Nieuwe initiatieven ontstaan, die totaal verschillen met de hiërarchische structuren die we nu kennen. Het aanpassen en het organiseren van jouw organisatie rondom het digitaal ecosysteem en de relaties daarbinnen is dan ook noodzakelijk. We leven immers in de relatie-economie.

Het is essentieel om als organisatie met het internetecosysteem bezig te zijn en dit ecosysteem als een business ecosysteem te zien. Het is nodig om te beseffen dat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) de basis vormen van jouw organisatie. Pas dan wordt het mogelijk om het nieuwe waardemodel en de optimalisering van de verdienmodellen uit het raamwerk te laten ontstaan. Het digitaal vermogen, de kracht, macht en het potentieel wordt dan pas aangewend. De nieuwe eenvoud van de organisatie ontstaat vanzelf!

Wanneer een organisatie zich actief met het internetecosysteem gaat bezighouden, moet de organisatie zichzelf als een platform benaderen. Het platform bestaat onder meer uit de eigen web- of app-omgeving, sociale kanalen, dienstverlenende kanalen en andere e-commerce of digitale kanalen en de offline omgeving. De stuurgroep, waarover later meer, die zich met het platform binnen het internetecosysteem bezighoudt zal zijn eigen broek moeten houden. Dat doet het door de inkomsten die daar worden gegenereerd, waardoor juist niet een kostenpost, maar een bron van opbrengsten wordt. Men werkt met zijn allen aan de nieuwe eenvoud en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het digitaal vermogen.

Snelheid in de weg

Organisaties die groot zijn geworden in de 20ste eeuw, worstelen nu met de digitaal gedreven verandering, terwijl die juist nodig is om impact te maken in de 21ste eeuw. Ze snappen digitale technologie en hebben goede ideeën, maar worstelen met de executie. Daarnaast zijn ze hiërarchisch of volgens oude principes ingericht rondom behoud van het bestaande en het beperken van risico. Twee eigenschappen die de snelheid van leren en aanpassen aan verandering in de weg staan.

Digitalisering verandert het businessmodel, het gedrag van fans en klanten en de positie in de waardeketen. De implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. De verandering die hieruit voortvloeit is namelijk mensenwerk. De transformatie naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in denken, handelen en organiseren. Het sturen van verandering betekent het beïnvloeden op een slimme, subtiele manier. Niet vanuit controle en beheersing, maar het geven van richting en ruimte in combinatie met het creëren van ruimte voor vernieuwing. Het is niet de taak van leiders om volgers te creëren. Het is de taak van leiders om andere leiders te creëren.

Als een onderneming de digitale transformatie wil maken, moet zij zich richten op het strategisch belang van informatie in de digitale economie. In dit geval moeten twee disciplines toegevoegd worden aan de onderneming, namelijk die van datamanagement en digital management. Digital management is verantwoordelijk voor de fan of digitale klant en overziet zowel de digitale strategie als de technologie die daarbij nodig is voor het realiseren van een positieve, digitale beleving. Datamanagement houdt zich bezig met data en zal gebruikmaken van de exploderende hoeveelheden data en analyses, om daarmee besluitvorming te toetsen en te verbeteren en daarmee nieuwe kansen voor de onderneming te creëren.

Samen veranderen

Veranderen doe je samen. Samen veranderen betekent meer dan iedereen in de organisatie betrekken, draagvlak creëren en helder communiceren. Samen betekent: bottom-up, iedereen in organisatie laten meewerken en meedenken, samen tot een visie komen en naar oplossingen zoeken, een ‘wij-gevoel’ creëren waarbij ook rekening wordt gehouden met gevoelens van ‘minderheden’. Kortom, bij samen veranderen wordt geprobeerd de wijsheid van de hele organisatie te betrekken en naar iedereen te luisteren, zowel voor- en tegenstanders van de verandering.

Organisaties worden gedwongen hun businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van het internetecosysteem. Op deze ontwikkeling past niet langer een traditioneel, hiërarchisch georganiseerde onderneming. De markt heeft op dit moment een eigen dynamiek, waarbij nog nauwelijks te identificeren is hoe een businessmodel tot stand gekomen is.

Succesfactor

De succesfactor van jouw nieuwe businessmodel is de herinrichting van jouw organisatie. Jouw organisatie dient als samenwerkingsverband te worden ingericht; een zogenaamde netwerkorganisatie, die veelal informeel opereert. Tevens signaleert het huidige en toekomstige knelpunten op het gebied van onder andere beleid, bewustwording, en regelgeving.

Een netwerkorganisatie moet gezien worden als een organisatievorm waarbij onderlinge leden van organisaties (zogenaamde nodes binnen het netwerk) samenwerken, om zowel een gezamenlijk als individueel het grotere doel te bereiken. Richt de organisatie als samenwerkingsverband in en leer van elkaar. Trek je op aan elkaars krachten, zo luidt het devies.

Gelijkgestemde energie

Een goed project brengt gelijkgestemde energie samen rond het realiseren van het digitaal vermogen. Zo’n project betrekt alle contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties binnen het netwerk. Een netwerkorganisatie lijkt vrijblijvend georganiseerd, maar werkt dwingend door het ‘halen en brengen’-principe, dat uitgaat van wederzijdse afhankelijkheden en door onderlinge afspraken. De organisatie bestaat uit niet-hiërarchische onderdelen. Het gaat uit van teams die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van de gemeenschap. De onderdelen werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd.

Aan welke voorwaarden moeten verder worden voldaan?

De spelregels van de nieuwe organisatie, zoals eerder beschreven, moeten glashelder zijn (uitstekende interne en externe communicatie);
Een overtuigende, inhoudelijke toekomstvisie over het nieuwe businessmodel en het digitale vermogen (zoals eerder geschetst) moet geland zijn, waardoor iedereen naar hetzelfde doel werkt en kan beginnen met het realiseren van het digitaal vermogen;
De prestaties van elk lid van de netwerkorganisatie op basis van het raamwerk moeten scherp beoordeeld worden, hiervoor dienen de 5 doelen en de 12 analyses;
De leden van de netwerkorganisatie moeten, indien nodig intensief, gecoacht worden op (professionele) competenties om de 5 doelen te bereiken.

Niet naar binnen gericht

Als je als organisatie blijft vasthouden aan de uit het verleden gekozen uitgangspunten en intern gericht blijft, kom je in serieuze problemen. Je kunt je niet snel en proactief aanpassen aan de veranderende markt. Een veelgemaakte fout van intern gerichte organisaties is bij dalende verkoop uitsluitend te focussen op reductie van kosten. In de praktijk blijkt dat slechts een tijdelijke oplossing die de daling van de verkoop vertraagt. Wanneer je niet aan het nieuwe businessmodel en de organisatie daaromtrent gaat werken, zal het bedrijf op termijn stagneren. De macht van organisatie komt dan niet tot zijn recht.

Starre, hiërarchisch ingerichte organisaties verdwijnen langzaam en hebben in de digitale toekomst geen plaats. Zuilen, silo’s, machtsspelletjes aan de top en lagen die alleen maar met zichzelf bezig zijn en vernieuwing tegenhouden: ze behoren steeds vaker tot het verleden. Jouw organisatie moet plat ingericht zijn. Zo kan het al een oplossing zijn om de vaste band van de directeuren met hun directie door te knippen. Steeds meer organisaties doen dat. De algemeen directeur krijgt dan enkele mensen uit de organisatie om zich heen met wie hij samen de afdelingen aanstuurt. Dat kan alleen door het lager en middenmanagement en de project- en programmamanagers meer vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven.

Gedeeld leiderschap

Organisaties moeten niet hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren beter als ze zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Kenmerken van netwerkorganisaties zijn duidelijke relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, (zelfsturende) teams, een faciliterend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf aan, al dan niet in (zelfsturende) teams.

Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Niet ‘hij is mijn baas’, maar ‘ik accepteer zijn of haar leiderschap’ of ‘ik accepteer dat hij of zij de verantwoording neemt voor een specifiek deel van het werk’. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Macht, of het streven daarnaar, is niet aan de orde.

Flexibel en plat

Het management van een organisatie moet veranderen van een mensonterende machine naar een flexibel en plat, waardecreërend netwerk. Creativiteit, inzet en oplossend vermogen van mensen in en rond de organisatie moeten hem of haar sterker doen staan. De verschillende betrokken partijen moeten gelijkwaardig met elkaar omgaan. Ze moeten al onderzoekend en samenwerkend de 5 doelen uit het raamwerk bereiken.

Samenwerking, aanvulling van competenties, vertrouwen en gedeelde ambitie zijn essentiële kenmerken van de nieuwe organisatievorm. De personen binnen de netwerkorganisatie werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. De organisatie en de verschillende betrokken interne en externe partijen die met elkaar te maken hebben, moeten als gelijken samenwerken rond een gemeenschappelijk doel. De vorming van een stuurgroep is daarbij de oplossing.

Stuurgroep

Het management (of de bestuurders) van een organisatie moet een stuurgroep formeren. De stuurgroep heeft de volgende opdracht:

De stuurgroep is gericht op het creëren van draagvlak voor het beleid en de strategie (realisatie van het digitaal vermogen).
De stuurgroep adviseert de netwerkorganisatie inhoudelijk over de te volgen koers, het beleid en de strategie (aan de hand van 5 doelen);
De stuurgroep staat de netwerkorganisatie met raad en daad bij tijdens de uitvoeringsfase (de 9 stappen);
De stuurgroep is sparringpartner voor de netwerkorganisatie (op basis van de 12 analyses).

Onthoud: de stuurgroep heeft voor haar functioneren inhoudelijk advies nodig van experts en deskundigen. In essentie moet de stuurgroep zelf ook gestuurd worden. De meeste bestuurders zouden een lichte wanhoop voelen wanneer ze niet door experts en deskundigen worden bijgestaan. Het is niet wenselijk dat bestuurders, eigenaren van bedrijven of managers ingrijpen in processen zonder dat ze kennis hebben van de inhoud. De stuurgroep staat centraal om richting en advies te geven aan de netwerkorganisatie en om het beleid en de strategie te borgen. Om daarmee het uiteindelijke doel te bereiken: het realiseren van het digitaal vermogen.

Tot slot

Winkelstraten die langzaam maar zeker leeglopen, nieuwe businessmodellen à la Airbnb en Uber die enkele jaren terug nog ondenkbaar waren, mensen die eerst naar een smartphone grijpen om te communiceren, social media die een organisatie kunnen maken of breken… Het zijn turbulente tijden. Iedereen in een organisatie ziet de digitale mogelijkheden, maar worstelt met termen als big data, cloud, customer journeys, disruptieve innovatie, the internet of things en nog een boel andere containerbegrippen.

De toenemende interactie tussen het dagelijkse (offline) leven en internettechnologie zorgt voor grote veranderingen en nieuwe digitale mogelijkheden. Deze nieuwe mogelijkheden worden onder meer geschapen door de snelle ontwikkelingen in data-analyse, mobiele toepassingen en social media.

Digitale transformatie vindt in de ene industrie sneller plaats dan in de andere. De entertainment- en muziekindustrie werd al vroeg geconfronteerd met bedreigingen door digitale concurrenten. Zij hebben reeds ingrijpende veranderingen ondergaan. Toch staan nog meer uitdagingen en veranderingen voor hun deur. Kijk naar de opkomst van de blockchain-technologie. Bij de meeste organisaties heeft men de behoefte om nieuwe rollen en processen samen te brengen, zodat mensen beter kunnen samenwerken, het distribueren van content en het aangaan van relaties met fans en klanten soepeler verloopt.

Anticipatie bepaald succes

Stilstaand water gaat stinken, dat weten we allemaal. Duurzaam succes wordt vooral bepaald door de mate waarin een onderneming anticipeert op verandering in de digitale wereld. Zeker in een tijdperk vol ontwrichtende technologie is de vernieuwing van diensten, producten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een organisatie. Digitale krachten ontwikkelen zich razendsnel en verstoren industrieën, maar creëren tegelijkertijd kansen om te voldoen aan de veranderende behoeften van fans, klanten, werknemers en leveranciers. De nieuwe eenvoud ziet nu het licht.

Men begint steeds meer gebruik te maken van de digitale ontwikkelingen en sommigen beginnen al hun organisatie en de bedrijfsvoering van hun onderneming daar op aan te passen, zoals je hebt kunnen lezen. Technologie verandert de manier waarop met fans en klanten omgegaan wordt en heeft invloed op vrijwel alle interne en externe processen. Het leidt zelfs tot een nieuw of aangepast businessmodel. Dat moet helpen om maximaal voordeel te behalen uit de nieuwe, technologische ontwikkelingen. Dit voordeel kan leiden tot omzetgroei, efficiëntere en effectievere processen. Maar het leidt ook tot het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, zowel voor bestaande of nieuwe markten en fans en klanten. En daardoor zelfs tot nieuwe bedrijfswaarde. Het digitaal vermogen.

Voor deze uitgave heb ik veel mensen gesproken waarmee ik samenwerk, die allen hun eigen invulling geven aan het raamwerk. Ook heb ik gekeken naar organisaties die bewust of misschien soms wel onbewust invulling hebben gegeven aan het raamwerk. Het staat vast: zij zijn allemaal bezig met het realiseren van de nieuwe eenvoud. Het digitaal vermogen. De kracht, macht en potentie van hun organisatie.

→ Naar alle vorige hoofdstukken

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden

verkrijgbaar via scribd en issuu — Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu

bestel de boeken van Denis Doeland bij Bol.com — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com

de boeken van Denis Doeland verkrijgbaar bij managementboek.nl — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek

Voorwoord II – Drie kernelementen van de nieuwe eenvoud

Geschatte leestijd - 8 minuten

De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.

Typische uitdagingen

De afgelopen jaren heb ik veel organisaties van binnen en van buiten gezien. Ik sprak met festivalorganisatoren, artiesten en hun management. Ik kwam bij mediabedrijven, sportorganisaties, grote retailers en fashionmerken. Wat deze personen en bedrijven gemeen hadden: telkens viel mijn mond open van verbazing.

Meer dan eens zag ik namelijk dat grote databases opgeslagen waren in Excel-bestanden op laptops van medewerkers. Ik zag dat marketing- en sales-managers hun campagnes inrichten op compleet verkeerde inzichten. Om nog maar te zwijgen over complete content- en databestanden die organisaties dachten te hebben, maar simpelweg verdwenen waren of bij softwareleveranciers waren gestald. Tot overmaat van ramp, wilden zij die bestanden niet meer afgeven.

Organisaties zullen, als ze hun activiteiten en vooruitzichten vormgeven, rekening moeten houden met de uitdagingen en risico’s die ze tegenkomen in de snel evoluerende digitale wereld. De praktijk leert dat organisaties met name tegen onderstaande uitdagingen aanlopen:

het vermogen om de huidige (wereldwijde) fans en volgers te behouden, de fanbase verder op te bouwen en de betrokkenheid bij fans en volgers te vergroten via alle digitale kanalen;
het vermogen om de inhoud die wordt aangeboden door de digitale kanalen te verbeteren en het abonneebestand te vergroten;
het vermogen om effectief inkomsten te genereren uit interactie met de fans en volgers via de content die zij produceren;
het vermogen om de content op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen en de digitale kanalen rendabel en veilig te bedienen;
het vermogen om nieuwe sponsors en/of adverteerders aan te trekken, bestaande sponsors en/of adverteerders te behouden en aan te tonen dat hun content waarde zullen leveren;
het vermogen om nieuwe, zakelijke kansen voor de digitale kanalen te identificeren en te verzilveren;
tot slot het vermogen om te concurreren met andere organisaties binnen en buiten de branche en met andere media als het aankomt op de aandacht van fans en volgers.

“De verandering die een onderneming ondergaat, waarbinnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”
Denis Doeland

Kleine stapjes

Het is belangrijk om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming te laten plaatsvinden in kleine stapjes. Nog te vaak verzanden transformaties in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare trajecten. De typische uitdagingen worden dan grote horden die een organisatie moet nemen en voor zich uitschuiven. Bij de implementatie van de gewenste verandering moeten er twee uitgangspunten zijn: het reduceren van de complexiteit en het realiseren van ‘de nieuwe eenvoud’. Deze termen worden later in dit hoofdstuk uitgediept.

De huidige veranderingen worden gedreven door technologie, dat staat buiten kijf. Echter, het zijn en blijven mensen die het verschil gaan maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen. Het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie: de mindset moet veranderen en de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt, moet overwonnen worden.

Ruimte en richting

De juiste sturing is een belangrijke succesfactor voor organisaties die besluiten om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt (bij voorkeur) in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Geef het een raamwerk dat ingevuld kan worden. Zodat het kan groeien, optimaliseren en versnellen. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

Feit is dat transformatie gaat over verandering. Of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het realiseren van een digitale missie. Hierdoor veranderen processen, helpt informatie in het nemen van beslissingen en staan mensen centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming of organisatie valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud dan ook: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen meteen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.

“Het is van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd. Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren. Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een onderneming.”
Denis Doeland

Verandering definiëren

De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren: “De verandering die een onderneming ondergaat, waarbinnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”

Hoe krijg je grip als organisatie op de digitale verandering? Hoe maak je het veranderingsproces meetbaar? Hoe maak je het financiële resultaat inzichtelijk? In deze uitgave geef ik antwoord op deze vragen. Eerst is het nodig om verder in te zoomen op het begrip vermogen, zodat duidelijk wordt dat het in deze uitgave uit drie elementen bestaat.

Er zit vermogen opgesloten in elk digitaal ecosysteem. Volgens de Van Dale is vermogen: 1.) gave, begaafdheid 2.) kracht, macht; = capaciteit: aanpassingsvermogen, arbeidsvermogen, doorzettingsvermogen, gezichtsvermogen, uithoudingsvermogen 3.) (boekhouden) het totaal van de creditposten op de balans: eigen vermogen vermogen minus schulden 4.) (in het algemeen) rijkdom, geld, bezit.

Om aan de slag te kunnen met de digitale verandering, is het van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Dat zijn:

Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd
Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren
Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een organisatie of onderneming

Kracht, macht en potentie

Kracht is de natuurkundige grootheid die een voorwerp van vorm of van snelheid kan veranderen. Door de werking van een kracht kan arbeid verricht worden. Krachten kunnen ook worden genoemd naar hun oorzaak of werking. Kracht betekende aanvankelijk de lichamelijke (spierkracht) of geestelijke (geestkracht) voorwaarde voor bepaalde handelingen. Later betekende het ook: de uitvoering van de handeling, het uitoefenen van kracht. Oftewel: kracht is het aanwenden van een vermogen. Dit kan een organisatie ook.

Iemands macht is het vermogen dat diegene heeft, om iets te (kunnen) doen, binnen de mogelijkheden die hij of zij heeft. De mogelijkheden die er zijn, bepalen diegene zijn macht, oftewel zijn kunnen. Afgezien van mogelijke beperkingen, is de wil van iemand en het daarbij behorende doorzettingsvermogen cruciaal voor het verloop van het kunnen. Als iemand niet wil, dan zal er ook niets gebeuren en bereikt worden. Iemand die niet doorzet, geeft op en realiseert zijn doelen en doelstellingen niet. De doelen liggen niet binnen het vermogen. Deze vlieger gaat ook op voor organisaties.

Het vermogen als potentie in financiële zin. Volgens de klassieke Franse vermogensleer was het vermogen noodzakelijkerwijs verbonden aan de persoon. Vermogen karakteriseerde de relatie tussen personen en het vermogen was te vatten in drie stellingen: alleen personen hebben een vermogen, elke persoon heeft een vermogen en elke persoon heeft slechts één vermogen. Het vermogen werd bestempeld als een juridische algemeenheid en was de vermogensrechtelijke uitvloeiing van de persoon.

In een modernere opvatting blijft deze theorie echter niet overeind. Men is tot het inzicht gekomen dat vermogens met een doel (dus ook een organisatie of onderneming) verbonden kunnen zijn, en niet noodzakelijk aan een persoon. Met andere woorden: elke organisatie heeft een bepaalde potentie, dat wil zeggen: het in geld uit te drukken digitale bezit van de betreffende organisatie of onderneming.

“Bij de verandering zijn er twee uitgangspunten: het reduceren van de complexiteit en het realiseren van de nieuwe eenvoud.”
Denis Doeland

Omslag in denken

De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. Voor een belangrijk deel draait een succesvolle verandering juist om mensenwerk. Transformeren naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in het denken, handelen en organiseren. Het is een uitdaging om hierop te sturen, een transformatie te begeleiden en iedereen mee te krijgen in de verandering. Essentieel is om mensen op een slimme, subtiele manier de goede kant op te sturen. Dit doe je niet vanuit de controle en beheersing, maar door juist richting te geven en ruimte voor vernieuwing te creëren.

Het foutief toepassen van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert dan ook geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe het de organisatie gaat versterken. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar moeten dit wel doen met doelstellingen in het achterhoofd. Een valkuil die op de loer ligt, is dat technologie leidend wordt gemaakt, in plaats van de doelstellingen.

Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. De typische uitdagingen moeten worden getackeld. Dat vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.

De nieuwe eenvoud

Hoe meer gegevens je aan elkaar koppelt, hoe meer er mogelijk is. Stel je voor dat je data uit verschillende systemen combineert. Dan zijn geweldige voorspellingen mogelijk. De nieuwe eenvoud gaat over het integreren van informatie die afkomstig is uit technologieën en van verschillende partijen. Daar kun je vervolgens een intelligente laag (zoals een raamwerk) overheen leggen, die de data en technologie bruikbaar maakt voor gebruikers en processen. Zo worden de drie kernelementen zichtbaar.

Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering. De typische uitdagingen verdwijnen dan als sneeuw voor de zon.

Lukt bovenstaande? Dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.

Denis Doeland
Auteur

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019