2 okt 2026 — Digitaal Vermogen

Archive for mei, 2018

Hoofdstuk 4 – Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 10 minuten

Het doel van dit hoofdstuk is om je te helpen een digitaal businessmodel te laten ontwikkelen. Hiervoor gebruik je het Business Model Canvas: een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen en laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Het canvas dient als basis voor het raamwerk dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

Mythes over de digitalisering

Deloitte ontdekte in een onderzoek (December 2017) dat nog niet één op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven dat nog niet is. Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts één op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen. Dat biedt echter nog geen reden om onszelf op de borst te slaan. Als we niet achterop willen raken, moet er hoognodig iets veranderen in de manier moet waarop Nederlandse bedrijven omgaan met hun digitale transformatie.

De volgende cijfers en inzichten uit het rapport illustreren de stand van de digitalisering van de Nederlandse bedrijven:

Eén op de vijf Nederlandse bedrijven stelt voldoende talent aan boord te hebben om de digitale business strategieën vorm te geven en ambities op dit vlak te realiseren;
Het is nodig om silo’s af te breken, wil een organisatie succesvol aan de slag met de digitale transformatie. Een bedrijf dat zichzelf digitaal volwassen vindt, stelt dat het twee keer vaker samenwerking tussen verschillende afdelingen erkent en waardeert, dan bedrijven die zichzelf niet digitaal volwassen vinden;
Er is een substantiële groep die – hoewel ze meer budget reserveren voor innovatie – nog steeds geen merkbaar profijt hebben van hun innovatiebudget. Dat komt door een gebrek aan helder, digitaal beleid en digitale strategie.

Concreet advies

De digitale strategie blijft een uitdaging voor veel organisaties. Het merendeel van organisaties leunen vooral op marketingmiddelen als de website, social media en e-mailmarketing. Zorgelijk is volgens onderzoek (van Grieken, 2017) dat er in Nederland een aanzienlijke groep (29 procent) bestaat die relatief veel uitgeeft aan digitale initiatieven, maar daar naar eigen zeggen op geen enkele wijze de voordelen van plukt. Deze bedrijven lijken totaal geen strategie te hebben en meten niet structureel wat de opbrengsten van hun digitale inspanningen zijn.

In voornoemd onderzoek wordt verder ingegaan welke mogelijkheden digitalisering een organisatie biedt. Daarnaast wordt er ook een vergelijking gemaakt hoe Nederlandse bedrijven zich verhouden tot de rest van Europa en de wereld. Nederlandse bedrijven doen het helemaal niet slecht als het gaat om de digitale transformatie, stelt Van Grieken. “Maar we moeten wel continue ons DNA doorontwikkelen om die voorsprong te behouden.” Waar wereldwijd gemiddeld 25 procent van de onderzochte organisaties zichzelf digitaal volwassen noemt, is dat in Nederland 31 procent. De betekent dat tweederde van alle organisaties zichzelf niet niet digitaal volwassen vindt. Voor velen geldt: werk aan de digitale winkel.

Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, spreekt tot de verbeelding, biedt houvast voor CEO’s die willen inzetten op de digitale transformatie en leidt tot een concreet advies: er moet een eigen raamwerk ontplooid worden, wil de digitale transformatie vormgegeven kunnen worden.

Doelen

Veel organisaties hebben moeite met digitalisering wanneer je kijkt naar de prestaties van hun websites en social media. Een echte digitale visie – net als in voornoemd onderzoek – ontbreekt. Bij veel organisaties waar ik ben geweest in de afgelopen jaren ontbreekt de context in data. Dit is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst.

Maar eerst: een digitale mindset

Nog voor je aan de slag gaat met de doelen van een digitaal businessmodel, is het nodig om een digitale mindset in je bedrijf leidend te maken. Dat geldt voor elk bedrijf in elke industrie en branche. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken.

In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is geen afdeling ‘digitaal’ meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden. Iedereen zou moeten beschikken over een digitale mindset, wil je het raamwerk kunnen gebruiken en het canvas tot wasdom komen.

Businessplan voor de toekomst

Heb je bepaald hoe je de vijf doelen van het raamwerk invulling wil geven? Ben je op weg om iedereen in de organisatie een digitale mindset te laten hebben? Dan kan je het Business Model Canvas invullen. Sterker nog: hieruit zou jouw businessplan voor de komende drie jaar moeten volgen. Dit is de eerste stap naar het toekomst-klaar maken van jouw bedrijf, artiest, merk of event.

Digitaal businessmodel

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (de doelgroep) komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creëert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers een doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren, zoals ik in het begin van dit hoofdstuk heb benoemd, de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts, zoals Igor Beuker, is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Ontwrichting van businessmodellen

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel van de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hierbij stil.

Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonie-netwerken te upgraden. Inmiddels is het 5G netwerk in aantocht.

Outside the box

Het onvermogen om buiten de box te denken vormt voor grote bedrijven, merken of organisaties het obstakel waardoor ze niet zien dat hun businessmodellen dramatische transformaties doormaken. De farmaceutische industrie is daar een goed voorbeeld van. Deze sector staat erom bekend om kennis (zoals patenten, etc.) af te schermen. Door informatie te delen, zouden volgens experts de kosten met een derde kunnen dalen. Daar profiteert de sector als zodanig van, maar daarvoor is een outside the box gedachte nodig. Ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt is: de propositie moet gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is ook een zeer belangrijk element van de strategie.

Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. (Doeland en Hofstee, 2013) Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van de diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren.

Macro-, meso- en micro-economieën zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden geboden aan Crocs?
Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

het probleem dat we op gaan lossen;
doelgroep: klanten en gebruikers;
onze unieke waardepropositie;
onze oplossing;
distributie- en communicatiekanalen;
inkomstenstromen;
kostenstructuur;
cijfers, metrics en analytics;
ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst of ter beschikking hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de fan- of klanten-service.

Conclusie

Dit hoofdstuk is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen. Ook de inhoud over het te gebruiken raamwerk strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden

verkrijgbaar via scribd en issuu — Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu

bestel de boeken van Denis Doeland bij Bol.com — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com

de boeken van Denis Doeland verkrijgbaar bij managementboek.nl — Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek

Hoofdstuk 3 – Welkom in de relatie-economie

Geschatte leestijd - 6 minuten

De relatie met de fan of klant stond al eerder centraal in mijn eerdere twee boeken. De economie is de afgelopen vijfentwintig jaar sterk beïnvloed door de komst van nieuwe technologieën, zoals internet en sociale media. Hierdoor kunnen fans en klanten direct contact hebben met artiesten, merken en organisaties. Businessmodellen veranderen ingrijpend. Matthijs van de Peppel, Xavier van Leeuwe en Matt Lindsay legden in De relatie-economie precies uit wat deze nieuwe technologie voor bedrijven, artiesten en merken betekent: het opbouwen van een relatie met fans of klanten is belangrijker dan wat dan ook. Welkom in de relatie-economie.

“De relatie-economie: breng data tot leven en bouw waardevolle klantrelaties” is de volledige titel van het boek van van de Peppel, van Leeuwe en Lindsay. De auteurs waren op het moment van schrijven werkzaam als data-intelligence-analisten bij NRC. NRC kampte, net als veel andere traditionele media, met teruglopende lezersaantallen. Als een van de weinige dagbladtitels wisten het aantal abonnees te laten groeien. Dat lukte doordat ze slim gebruik maakten van data – maar ook doordat er met een nieuwe filosofie gewerkt werd.

Van bloemen tot muziek

Deze nieuwe filosofie draait niet alleen om technologische mogelijkheden. Zo schrijven ze: “We hebben het steeds drukker en brengen minder tijd door in traditionele verbanden, zoals verenigingen, kerken, maatschappelijke organisaties en zelfs familie. We worden individualistischer, praten minder met de mensen die dicht bij ons staan. Een groeiend aantal bedrijven reageert op deze maatschappelijke verandering door abonnementen aan te bieden” (van Leeuwe/van de Peppel, 2017).

Sterker nog: steeds meer producten (van bloemen via Bloomon tot muziek via Spotify) worden in abonnementsvorm aangeboden. Bedrijven die abonnementen aanbieden, groeien doorgaans sneller dan andere bedrijven. “Waarom groeit het abonnementsmodel?”, vragen de auteurs zich af. “Omdat we het gevoel willen hebben ergens bij te horen.” Zelfs in de dance-industrie lijkt dit model voet aan de grond te krijgen: Q-dance is van plan te gaan experimenteren met abonnementen voor video-content. De organisatie put inspiratie uit het vechtsportgala UFC en diens UFC Fightpass, die toegang geeft tot het streaming-platform van UFC.

Je kan niet alleen ergens bij horen door een abonnement af te sluiten – zoals bijvoorbeeld bij een krant het geval is – maar ook door een merk, artiest of organisatie op social media te volgen of je in te schrijven voor nieuwsbrieven. Denk eens aan je lievelings festival, -broek of -artiest. Je wilt aan de wereld graag laten zien dat je verbonden bent aan dit merk of deze artiest. Daar geef je tegenwoordig uitging aan, door een relatie aan te gaan in het digitale domein.

“Je hoort het zo vaak dat het een cliché is geworden. Bedrijven die een klant nog niet zouden herkennen als die voor ze zou staan, roepen dat ze de klant centraal stellen. Principes hebben pas waarde, als ze iets kosten. Zoals cabaretier Daniël Arends het ooit grappig verwoordde: het ‘telt niet’ als je zegt dat je op het innerlijk valt, als je geliefde heel erg lelijk is – dat is obligaat.”
Denis Doeland

Relaties belangrijker dan abonnees voor krant

Centraal in het boek staat de verandering van de transactie-economie naar de relatie-economie. Deze verandering ontstond doordat beide data-analisten tabak hadden van het focussen op verkeerde doelstellingen. De focus moest niet langer liggen op het aantal abonnees, maar op de relaties die NRC onderhield met onder meer abonnees, leveranciers en partners. Deze relaties moeten geoptimaliseerd worden, zo betogen de auteurs.

Wat is een optimale relatie voor een krant? Het ging niet om een optimale winst per relatie, maar geen enkele relatie mag langer verlieslatend zijn – en minstens een euro in twee jaar tijd opleveren. Dit zorgt ervoor dat voor de krant bijvoorbeeld digitale abonnees evenveel waard zijn als abonnees die de krant elke dag ontvangen.

Ook werpt de focus op een optimale relatie een compleet nieuwe vraag op: wat is de optimale relatie voor de klant? Relaties werken nou eenmaal twee kanten op. Zelfs een cursus Actief luisteren kwam er aan te pas, zodat echt ontdekt kon worden wat klanten belangrijk vinden – in interviews bij hen thuis. Die inzichten werden vervolgens gebruikt om de relatie met de klant te optimaliseren. Uitgangspunt was steeds: het is de relatie met de klant die er toe doet – en niet de oplage van de krant.

Keuzes mogen pijn doen

Het klinkt namelijk nogal vrijblijvend: de klant centraal stellen. Je hoort het zo vaak dat het een cliché is geworden. Bedrijven die een klant nog niet zouden herkennen als die voor ze zou staan, roepen dat ze de klant centraal stellen. Principes hebben pas waarde, als ze iets kosten. Zoals cabaretier Daniël Arends het ooit grappig verwoordde: het ‘telt niet’ als je zegt dat je op het innerlijk valt, als je geliefde heel erg lelijk is – dat is obligaat.

NRC hanteerde een zogenaamd vakantietientje: geld dat geïnd werd om de krant te pauzeren tijdens een vakantie. Het leverde de krant tienduizenden euro’s op, maar werd weer stopgezet, toen bleek dat het de grootste frustraties van klanten was. Dat is een ‘duur’ principe. Ook werd het pauzeren van de krant aangenamer gemaakt: abonnees krijgen nu zelfs mails als het abonnement gepauzeerd of hervat wordt. Dat wordt gecheckt of het abonnement echt weer ontvangen wordt, wordt door de klanten ook gewaardeerd. Hierdoor blijven ze dan ook langer abonnee.

Bewezen aanpak

NRC kon hierdoor onnodige uitgaven, bijvoorbeeld voor proefabonnementen stoppen. Het aantal opzeggingen daalde met 50 procent (!). De recensies over het boek zijn trouwens lovend: menigeen wilde een vervolg op het boek, waarin praktisch uitgelegd werd hoe met deze inzichten gehandeld kan worden. Spoiler: dat vervolg heb je nu in je handen.

Van de Peppel liet me de aanpak zien tijdens een presentatie die hij hield vorig jaar herfst voor de Media Werkgroep, waar ik ook sprak die middag. Hij illustreerde het effect van de relatie-economie perfect.

De schrijvers van het boek geven een aantal voorzetten voor een optimale houding in de relatie-economie:

Het is belangrijk om te weten wat klanten waarderen, ga met ze in gesprek;
Gebruik data om keuzes op feiten te baseren;
Bouw daarvoor een analytisch team dat efficiënt en effectief is;
Zorg dat data altijd bestudeerd wordt om een bepaald doel te realiseren (inmiddels is dit verplicht door de nieuwe Algemene Verordening Gegevensbescherming);
Het gaat niet om zoveel mogelijk data, maar de juiste data. Vaak blijkt dat je niet eens ‘big data’ nodig hebt, maar slim moet werken met de data die al verzameld is;
Verdiep je in service design methodes; deze tonen de dieper gelegen gevoelens van klanten;
Durf te experimenteren; alleen door nieuwe opties aan te bieden, worden klantvoorkeuren duidelijk. Ook worden hierdoor niet voor de hand liggende conclusies getrokken, die een business kunnen helpen groeien.

Conclusie

Eerder lag de nadruk op het leveren van diensten of goederen, het organiseren van evenementen of publiceren van muziek. Die tijd is voorbij. Tegenwoordig gaat het om het actief onderhouden van een fan- en klantrelatie.

De fanrelatie is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Daar moet de hele organisatie op worden ingericht. Door te investeren in nieuwe technologieën kan men deze relatie verbeteren en in waarde vermeerderen. Door je te verdiepen in blockchain, bots en content, kan je als organisaties, merk of artiest hiermee aan de gang.

In het boek van van de Peppel, van Leeuwe en Lindsay leer je hoe jij je staande kan houden in deze nieuwe economische werkelijkheid. In feite is alles wat je hierna leest een omvangrijke handleiding voor het opbouwen, runnen en uitbouwen van een business in het digitale ecosysteem dat ontstaan door de relatie-economie. Nu is het tijd om door te pakken naar jouw eigen digitale businessmodel.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 2 – De evolutie van de marketeer

Geschatte leestijd - 8 minuten

Igor Beuker is een veelgevraagd spreker op het gebied van marketing. De prijswinnende marketing-visionair stelt “Advertising may win quarters, innovations wins decades”. We bevinden ons in het tijdperk van de Vierde Industriële Revolutie, die iedere industrie volledig op z’n kop zet. Deze revolutie heeft meer impact dan de drie voorgaande Industriële Revoluties opgeteld. In dit tijdperk van digitaal darwinisme is het aanpassen of uitsterven. De gevestigde orde traditionele merken zijn nog te afhankelijk van advertising. De snelheid van innovatie en vermogen om trends tijdig te verzilveren geven wel de nodige concurrentieslagkracht en acceleratie. Hoe klassieke merken deze transformatie het beste kunnen maken? Daar heeft Beuker een Mad Men vs. Math Men theorie voor ontwikkeld.

Het digitaal darwinisme is volgens Beuker een fenomeen “waarbij trends, technologie, de consument en maatschappij sneller veranderen dan bedrijven kunnen bijbenen. Het is een lot dat regeringen en andere grote corporates bedreigt. (..) Grote, sterke merken en ‘Fortune 500’-bedrijven, die nog altijd rond de vijf à zes miljard euro per jaar aan advertenties besteden zijn niet goed in innoveren en slecht in het verzilveren van kansen uit de eenentwintigste eeuw.” (Tuk, 2018)

Beuker’s beweringen komen niet uit het luchtledige vallen. Achter de schermen is hij award winnend strateeg voor merken als Nike, Amazon, L’Oréal en Unilever. Hij is business trendwatcher voor verschillende Fortune 500’s, serie-ondernemer met meerdere exits, angel investor en columnist en verslaggever voor Business Insider.

“Advertising may win quarters, innovations wins decades”.
Igor Beuker

Mad Men

Deze bedrijven hebben te kampen met een aantal problemen, zo stelt Beuker. Ze geven niet alleen veel geld uit aan reclame, maar ook aan ‘terugkijkend marktonderzoek, research & development en adviseurs als IBM en McKinsey.’ Beuker noem deze Fortune 500-bedrijven ‘Mad Men’.

Die term verwijst naar de iconische serie Mad Men, die gaat over de reclamewereld in de jaren ‘60. De reclamewereld werd toen, zoals eerder genoemd, bestuurd door cowboys en opportunisten. Er wordt in de serie zelden tot nooit bevraagd of een campagne rendeert, niemand wordt afgerekend op prestaties en creativiteit lijkt voor effectiviteit te komen. De serie cultiveert het beeld van de kunstenaar/creatief in de reclamewereld dan ook behoorlijk.

Ondanks hun marketinguitgaven, vallen deze grote bedrijven om. Ook in Nederland zijn er wat voorbeelden te bedenken. De partijen die blijven bestaan, zo stelt Beuker, investeren te weinig in innovatie: “Target en Walmart zeggen wel twee miljard dollar per jaar te steken in innovatie. Maar men vergeet dat Amazon dertien miljard dollar investeert. De inhaalrace is dus verbeelding, geen echte realiteit. Dat gaat pijnlijke gevolgen hebben.”

Math Men

Tegenover deze Mad Men, zet Beuker de Math Men. Om deze groep maar met een statement te introduceren: “De Math Men gaan niet vijf jaar zitten wachten op het rondbreien van een businesscase. Ze zijn de businesscase. De verliezers hobbelen daar achteraan. De winnaars investeren in platforms, technologie, talent en startups. De verliezers hebben geen visie en leunen op IBM en McKinsey. De winnaars leunen op de radicale visie van de oprichters (zoals Jeff Bezos, Jack Ma en Elon Musk).”

“De Nike’s en L’Oréals van deze wereld lijken aardig in staat om op te schuiven van Mad Men naar Math Men. Ze zijn in staat gebleken, dankzij corporate innovatie, om de trends van de 21e eeuw te verzilveren”, aldus Beuker. Winnaars zouden zich onderscheiden van verliezers door een andere mindset, DNA en cultuur. “De verliezers (Blockbuster, Kodak, Nokia, Toys”R”Us, etc.) gaven miljarden uit aan advertising, R&D, terugkijkend marktonderzoek en consultants. Toch vielen ze om. Innovatie is geen afdeling, maar een cultuur die door het hele bedrijf loopt. De verliezers zijn hautain, risicomijdend en roepen: zo doen wij het hier al 20 jaar. Winnaars nemen iedere industrie over met de mentaliteit: zo was het nooit, maar zo had het allang moeten zijn, let’s do it.”

Er zijn een aantal concrete, in het oog springende verschillen tussen Math Men en Mad Men. Math Men geloven niet in reclame, zien in dat je alleen met trend-gedreven innovatie kunt overleven en hebben bovenal een andere mindset: iets is niet onmogelijk, alleen nog nooit gedaan.

De andere mentaliteit komt bijvoorbeeld tot uiting in de media. Google en Facebook halen het gros van de advertentiebudgetten binnen, terwijl traditionele media het nakijken hebben. “Vermomd als techbedrijven hebben deze mediabedrijven de markt overgenomen. Iedereen stond erbij en keek ernaar. (…) In de media lullen we veel, maken we nog een paar jaar businesscases om vervolgens achterop te raken. Ik snap ook niet waar dat hautaine vandaan komt in de wereld van televisiezenders en uitgeverijen. Hoogmoed komt altijd voor de val. Iedereen dekt zich in met McKinsey’s, maar Math Men hebben geen McKinsey nodig. Die hebben zelf een radicale visie en lef.”

“Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij.”
Igor Beuker

Digitale transformatie

Wat raadt Beuker ons aan? Allereerst moeten we ons richten op de digitale transformatie – wat nog te weinig bedrijven zouden doen. “Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij. Sterker nog: IBM moet met Watson zelf alle zeilen bijzetten om na negentien kwartalen weer eens groei te laten zien.”

Daarnaast is het nodig om te investeren in innovatie, platforms, talent en slimme acquisities. Reclame en media zijn kansloze investeringen – in feite slechts een doekje voor het bloeden. Ook zijn er aantal markten die niet gemist mogen worden: “als je als bedrijf de BRIC-landen niet verzilverd, dan wordt het krimpen in plaats van groeien. Kijk bijvoorbeeld naar de Bijenkorf die dit perfect doet.”

Primaat niet meer bij traditionele marketeers

Bovenstaande tips illustreren in feite maar een ding: het primaat ligt niet meer bij de marketeer, maar bij de innovatieafdeling. Beuker heeft dan ook het volgende adagium: “Advertising may win quarters, innovation wins decades.”

Kenmerkend is het voorbeeld van de Blokker, die inzet op een campagne met Sarah Jessica Parker – wat volgens Beuker niet voldoende is. “Blokker doet aan schijninnovatie met al die nieuwe winkels en een reclamecampagne, het is lippenstick op een varken. Hip doen met een Amerikaanse ster, maar stellen ze zichzelf ook de vraag: bestaan er nog prijsvechters in deze tijden van internet? In de kern zijn bedrijven als Blokker veel te laat begonnen en snappen ze niet dat de moderne consument geen koning, geen keizer, maar dictator is.” (Hakker, 2016). Geen goed teken voor de Blokker: eerder voorspelde Beuker al het failliet van V&D.

Het gedachtegoed van Beuker zorgt voor ingrijpende keuzes. Zijn vader en broer hadden drie juwelierszaken in Amsterdam. Ze vroegen hem om tips om dit digitaal darwinisme te overleven, zonder de budgetten die Alibaba voor innovatie heeft. “Ik zei: zet die dure winkel te koop in de Leidsestraat en investeer dertig procent van dat budget in een supersite met webshop en mobiel. Richt je op Amerikanen en Chinezen die naar Amsterdam komen. Het digitale Ace (zoals het juweliersmerk heet, red.) maakt meer omzet dan die twee andere zaken bij elkaar. Dat is retail anno nu: dankzij internet niet regionaal of landelijk, maar mondiaal. Weg met die hekken.”

Kansen voor slimme marketeers

Is de rol van marketeers dan helemaal uitgespeeld? Dat lijkt niet het geval. Het is allereerst tijd om te zorgen dat je meer data vergaard over (potentiële) klanten en hen gepersonaliseerd benadert. “Nike maakt 100 duizend video’s voor hardlopers volledig gepersonaliseerd op basis van hun profiel. Dat is marketing anno nu. Dat verwacht een consument van alle merken en media.”

Bovenal is het tijd voor een datagedreven en op feiten gebaseerde aanpak. “Alleen bereik? Hou toch op. See, Like en Buy wil ik zien in social media. Niet alleen bereik en likes. Als je als merk of dj echte fans heeft, gaat het vooral om ARPU (average revenue per user, red.) en of ze je shit kopen.” (Beuker, 2017). Investeringen moeten lonen.

Daarnaast is het zaak om – geheel volgens het gedachtegoed van de Math Men – in te spelen op trends: “Content gaat van social, naar mobiel en dan wearable. En TV wordt zoals het internet: targetable, programmatic en addressable. If you can’t beat the movement, join it. Dat geldt ook voor de strijd tegen het duopolie van Facebook en Google. Je hebt hele diepe zakken en acquireert, of je bent slim, aggregeert en cureert of je werkt samen waar nodig. Samenwerken met een uitgeverscollectief of met Facebook en Google. Allemaal kan ook prima. Een Math Man zanikt namelijk niet over hoe het altijd was. Die kijkt niet alleen naar trends, die verzilverd ze ook. Overleven en groeien is zijn game.”

Technologische innovaties hebben ook verstrekkende gevolgen voor marketeers. “Marketing used to be an art, now it’s a science too”, aldus Beuker. “Het internet, de Vierde Industriële Revolutie en het fenomeen digitaal darwinisme hebben iedere industrie volledig op z’n kop gezet. Dat geldt ook voor marketing. In het tijdperk van marketing-innovatie, marketing automation en Martech, heeft de CMO nog wel de regierol, maar ook heel hard de hulp nodig van bijvoorbeeld de Chief Digital Officer en de Chief Technology Officer. In dit tijdperk kan de CMO het niet meer alleen.”

“De afgelopen 25 jaar heb ik gemerkt dat grote merken intrinsiek niet kunnen innoveren. Ze zijn verslaafd aan advertising en er ontbreekt een trend-driven, opportunity-seizing innovatiecultuur. Innovatie wordt vaak verward met technologie.”
Igor Beuker

Blik vooruit

Beuker: “De afgelopen 25 jaar heb ik gemerkt dat grote merken intrinsiek niet kunnen innoveren. Ze zijn verslaafd aan advertising en er ontbreekt een trend-driven, opportunity-seizing innovatiecultuur. Innovatie wordt vaak verward met technologie. Ik heb geleerd dat innovatie juist gaat om cultuur en customer centricity. Bij Amazon zul je nooit horen “zo doen wij het hier al 20 jaar”, want dat is de meest dodelijke uitspraak voor innovatie. Bij Amazon is het altijd ‘Day One’.”

Innovatie gaat volgens Beuker, in dit tijdperk, om overleven en groeien en het verzilveren van de trends van de 21e eeuw, voor je concurrenten dat doen en jouw marktaandeel wegkapen. “Digitale transformatie start dan ook met het hebben van een strategische visie op veranderende businessmodellen en disruptieve trends. Traditionele bedrijven die willen concurreren met de nieuwe lichting (Google, Facebook, Tesla, Uber, Airbnb, Alibaba etc. ) zullen met een nieuw game plan moeten komen. Om te winnen moet je scoren en daarvoor heb je drie topspitsen nodig: een moderne CMO, een CDO en een CTO. De digitale transformatie zegt het al: het is data-driven en digital.”

Daarom wil Beuker de komende tijd geen misplaatste arrogantie, hautain gedrag en de onderschatting van de klassieke, sterke merken meer zien. “Hoogmoed komt altijd voor de val. Een voorbeeld hiervan is RTL Nederland of andere sterke merken die wankelen, krimpen of omvallen. Dit tijdperk gaat om het tijdig verzilveren van trends. Het waait niet over. Dit is Noah’s ark, niet de veerpont over ’t IJ. Die sense of urgency zou nu toch wel een keer geland moeten zijn.”

Open je ogen

De opdracht van Beuker is duidelijk: open je ogen voor de innovaties die overal om ons heen terrein winnen. Een aanpak die gestoeld is op intuïtie, het lukraak inkopen van bereik via social influencers en een afwachtende houding zijn funest.

Dat vraagt om ingrijpende keuzes. Voor twijfelaars heeft Beuker een concrete tip: “Het probleem is dat we allemaal naar de ROI van innovatie kijken en dan concluderen dat we het niet weten. Ik draai het om en zeg: Kijk ook naar de Risk of Inaction van innovatie. Waar is je bedrijf over 1, 3 of 5 jaar als je nu niet innoveert? Is je bedrijf er dan überhaupt nog?”

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019

Check ook

Hoofdstuk 1 – Marketing en communicatie verandert

Geschatte leestijd - 7 minuten

Wie alleen al denkt aan de astronomische bedragen die Kim Kardashian en Selena Gomez krijgen voor een Instagram-post, weet dat marketing de afgelopen tijd ingrijpend veranderd is (Hermans, 2017). Maar dat er een half miljoen dollar betaald wordt voor een gesponsord bericht, is maar het topje van de ijsberg. Er is meer aan de hand dan slechts de opkomst van influencer-marketing. Sterker nog: het vakgebied gaat de komende jaren nog ingrijpender veranderen dan je nu voor mogelijk houdt. Spannende tijden, als je van verandering houdt. Mis je deze veranderingen, dan moet je niet verbaasd zijn als je bedrijf ingehaald wordt door de concurrentie.

Laten we eerst stilstaan bij een definitie van marketing en een korte uitleg over hetgeen er de afgelopen jaren is veranderd. Dan neem ik je vervolgens mee naar de nabije en verre toekomst van marketing, communicatie en verkoop.

Wat is marketing?

Wikipedia beschrijft marketing als het volgende: Marketing is een economische wetenschap gebaseerd op de Engelse termen market (markt) en getting (krijgen) en heeft betrekking op alle activiteiten die een bedrijf uitvoert de verkoop van producten of diensten te bevorderen. Traditioneel werd marketing gezien als het geheel van alle activiteiten die erop gericht zijn, samen met de afdeling verkoop, de ruil van producten of diensten te bevorderen. Deze op ruil gebaseerde omschrijving wordt in elk geval door de American Marketing Association vanaf hun herziene definitie in 2004 als te beperkt beschouwd.

We leren hier eigenlijk twee dingen: marketing stelt bedrijven in staat meer producten of diensten te verkopen – en het vak is sinds 2004 aan het veranderen, want de oude definitie is niet meer toereikend.

Van Don Draper naar data-gestuurd

Er is een iconische serie over de reclamewereld die elke marketeer eens in zijn leven moet zien: Mad Men. In zeven seizoenen neemt hoofdpersonage Don Draper je mee in de jaren ‘60, waar de reclamewereld nog bestuurd wordt door cowboys en opportunisten.

Mad Men was de bijnaam van de reclamemannen van Madison Avenue in New York en is natuurlijk een woordspeling op ad men en het Engelse woord mad (gek). Als je de serie niet kijkt om een beeld te krijgen van de gigantische sociale verschillen (zoals het gebrek aan vrouwenemancipatie), dan merk je wel een verschil in het vakgebied marketing op. Er wordt zelden tot nooit bevraagd of een campagne rendeert, niemand wordt afgerekend op prestaties en creativiteit lijkt voor effectiviteit te komen. De serie cultiveert het beeld van de kunstenaar en creatief in de reclamewereld dan ook behoorlijk.

Hoe anders is dat nu? Waar kunstenaarschap en creativiteit de olie van de jaren ‘60 waren, is data het goud van de jaren ‘10. Dankzij data kan je via social media heel gericht adverteren en zelfs betalen per klik op een advertentie of bericht. De reclamewereld bedacht de Effies, een van de meest prestigieuze prijzen, om campagnes te belonen die ook echt renderen. Growth hackers gebruiken vandaag de dag continu slimme experimenten om een bedrijf te laten groeien en verdringen daarmee traditionele marketeers. Het enige wat misschien nog doet denken aan de tijden van Draper en zijnen, zijn de goed georganiseerde feesten en partijen in de reclamewereld.

“In 2021 (her)kennen we al onze (potentiële) fans en klanten binnen het digitale ecosysteem en zijn we in staat om automatisch met hen te communiceren en zo de relatie optimaal te onderhouden om aan de behoefte te voldoen van een ieder die zich in het ecosysteem begeeft.”
Denis Doeland

Drie horizonnen en een doel

Dit is waar we nu staan: steeds meer bedrijven hebben door dat ze data moeten en willen gebruiken om vooruit te komen. Ze maken zich druk om hun digitale transformatie en zien technologiegedreven uitdagers hun markt betreden. Ze willen echt versnellen, maar het lukt niet. Daarvoor zijn een aantal zaken nodig. Een route voor de komende drie jaar en een stip op de horizon.

De stip op de horizon is in dit geval de BHAG – Big Hairy Audacious Goal. Deze term wordt gebruikt door James Collins en Jerry Porras. Zij stelden in hun boek ‘Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies’ organisaties die zo’n BHAG hadden geformuleerd, veel beter presteerden dan organisaties die dat niet hadden. Het ging daarbij om BHAG’s die tot de verbeelding spreken en uitdagend geformuleerd zijn.

Voorbeelden van succesvolle BHAG’s zijn:

We put a man on the moon and will bring him back safely this decade (John F. Kennedy, 1961);
We crush Adidas (Nike, bij oprichting, terwijl Adidas destijds marktleider was);
In 2020 zullen er met Volvo’s geen verkeersdoden meer vallen (Volvo).

Dit is de BHAG die ik voor deze uitgave hebben geformuleerd:

“In 2021 (her)kennen we al onze (potentiële) fans en klanten binnen het digitale ecosysteem en zijn we in staat om automatisch met hen te communiceren en zo de relatie optimaal te onderhouden om aan de behoefte te voldoen van een ieder die zich in het ecosysteem begeeft.”

Hoe we bovenstaande BHAG bereiken? Door in te zetten op drie horizonnen. Het ‘three horizons framework’ werd oorspronkelijk gepubliceerd door Baghai, Coley et al (2000) en is sindsdien een belangrijk model gebleken voor groei, verandering en innovatie binnen organisaties. Aan de hand van drie horizonnen (II, III en IV in de afbeelding) kan worden beschreven welke fasen organisaties of industrieën gaan doormaken.

Grip op digitale vermogen

De eerste horizon focust op het heden. Aan ‘de achterkant van de organisatie’ ontstaat bij veel organisaties een blinde vlek. Dat is zonde, want dit is nu juist het onderdeel van de organisatie die het belangrijkste zal blijken te zijn. Hier zit namelijk het digitale vermogen – een belangrijk deel van de financiële waardering – van het bedrijf waar je controle op kunt krijgen. De inzichten over Spinnin’ Records en Armin Only van Armin van Buuren geven aan wat organisaties in 2019 te doen staat.

Hoe kan je grip krijgen op het digitale vermogen? Daarvoor moet je op een data gedreven manier jouw event en ecosysteem optimaliseren. Je moet aan de slag met een raamwerk. Dit raamwerk omvat de gehele digitale verandering van een organisatie en laat jullie ecosysteem digitaal opstijgen, door slim gebruik te maken van data. Daarover later meer.

Eerste machine learning implementaties

De tweede horizon focust op de nabije toekomst: 2020. Als we kijken naar de technologische revolutie die gaande is, dan zien we dat er een ongekende hoeveelheid informatie beschikbaar is voor analyse en actie. Iedere Facebook-‘post’ of -‘like’, iedere piep van een supermarkt-scanner en elk knipperend lampje van een medisch hulpmiddel kan worden uitgelezen en geanalyseerd. Daarmee is het in potentie een waardevolle bron van informatie. De mogelijkheid om deze waardevolle informatie automatisch uit te pluizen, op zoek naar verbindingen die niet voor de hand liggend zijn, wordt ook machine learning genoemd.

In mijn boek vanAnaloognaarDigitaal.nu citeerde ik Mike Gualtieri, analist bij Forrester Research, met een pragmatische definitie van big data: ‘Big data is het vermogen van een bedrijf om gegevens op te slaan, te verwerken en zichzelf toegang te verschaffen tot die gegevens, waardoor het bedrijf effectiever kan werken, beslissingen kan nemen, risico’s kan verminderen en klanten kan bedienen’.

Dit is een goed werkbare definitie. Een kanttekening: de term big data is – net als de term social media – een containerbegrip. Wanneer big data zijn volwassen stadium bereikt, zal de term gewoon weer data genoemd worden en is het de normaalste zaak van de wereld geworden. Eigenlijk net zoals bij de termen e-mail en website gebeurde.

Ik verwacht dat dit in 2020 het geval zal zijn. Het automatisch herkennen van patronen zal dan een feit zijn. Organisaties maken dan gebruik van kunstmatige intelligentie en machine learning. Data is dan een containerbegrip geworden; een middel dat organisaties helpt sturen en versnellen.

Automatisch gestuurd

Tot slot de derde horizon. Aan het eind van 2020, begin 2021, zal marketing langzamerhand automatisch gestuurd beginnen te worden. Chatbots, zoals die van Hardwell, zijn dan de normaalste zaak van de wereld. Je kunt niet alleen kletsen via deze bots, maar ook muziek luisteren. Tickets en merchandise bestellen zijn alledaagse handelingen. Automatische analyses en beslissingen aan de hand van een raamwerk is voor iedere organisatie in elke industrie part of the job.

Dit klinkt allemaal als een doel dat tot de verbeelding spreekt en uitdagend geformuleerd is, toch? Dit is dan ook mijn Big Hairy Audacious Goal waar ik me de komende drie jaar mee bezighoud. Wat mij betreft zijn we hier zelfs niet eens meer zo ver vandaan. Als we naar diverse initiatieven kijken, dan zien we dat dergelijke aspecten daar al een plek hebben gevonden. In mijn overtuiging zullen we rond het begin van 2021 ook zover zijn. Daarom is het nu tijd om te versnellen en je te verdiepen in de manier waarop marketing de komende jaren gaat veranderen.

→ Naar het volgende hoofdstuk

Bestel hier het eBook. Wil je een paperback? Bestel hem hier via BOL.com
Liever luisteren naar de hoofdstukken? Luister hier via Spotify

Bekijk ook

Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019