In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Zo zouden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen kunnen maken. Deze route vormde de basis voor de digitale strategie. In mijn zoektocht naar leveranciers die ID&T met dit project zouden kunnen helpen, stuitte ik op Edwin Witvoet: iemand die al snel begreep welk ‘grote plaatje’ ik voor ogen had en doorhad welk groter doel het op termijn zou gaan dienen.
Edwin Witvoet werkt al sinds 1995 in de tech-industrie en richtte in 2007 Jibe op. Met dit bureau helpt hij bedrijven, organisaties en artiesten om betere keuzes te maken op het gebied van marketing. Door slimmer met data te werken, valt er namelijk nog meer rendement uit de relatie met fans te halen. Data heeft volgens Witvoet zelfs een voorspellende waarde: dankzij technologische ontwikkelingen als machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Hij legt je uit hoe je meer uit je data en fan-relatie haalt.
Eerste project in de dance-industrie
Witvoet’s eerste project in de dance-industrie is het mede opbouwen van een eigen website en webshop voor elk merk van ID&T. Hiermee zouden festivalfans gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en sneller een ticket kopen. Samen hebben we ervoor gezorgd dat die websites en webshops veilig waren en veel bezoekers aankonden. Maar we wisten beide dat een veilige en goede website en webshop alleen niet de meest optimale relatie met de fans zou creëren.
Daarom hebben we ontdekt hoe we fan-profielen kunnen opbouwen en gebruiken om op een slimmere manier marketing te kunnen bedrijven. Dat deden we door een database te bouwen van fan-profielen en deze database een langere tijd in te zetten. Hierdoor werd iemand die bijvoorbeeld al lid was van de Sensation-nieuwsbrief niet overgehaald om zich nog eens voor die nieuwsbrief in te schrijven: een efficiëntere, snellere en makkelijkere marketing-aanpak was geboren.
“Daarnaast vielen er patronen in de data te ontdekken: bezoekers die bijvoorbeeld jarenlang naar Sensation gingen, veranderden naar verloop van tijd in trouwe bezoekers van Mysteryland”, stelt Witvoet. “ID&T wist sneller dan concurrenten of het een nieuw merk moest lanceren, de programmering moest aanpassen of andere keuzes moest maken op basis van inzicht in de fans. Beschik je niet over die data, dan loop je het risico dat je aangewezen bent op je Fingerspitz gevoel. Er hoeft helemaal niets mis te zijn met je instinct, maar het is geen toeval dat er steeds meer bedrijven kiezen voor een data gedreven aanpak: hierdoor kan je betere strategische beslissingen nemen.”
Meer inzicht door data
“Een van de manieren waarop je meer uit je data haalt, is te merken in de verkoop van tickets voor een festival. Zo’n proces kan je standaardiseren en optimaliseren. Op basis van onze ervaring en de beschikbare data uit het verleden, hebben we ontdekt dat grofweg drie verkoopcurves bestaan:
Een verkoopcurve met een hoge verkooppiek aan het begin, waarna de curve langzaam oploopt;
Een verkoopcurve die gestaag oploopt;
Een verkoopcurve die pas laat op gang komt, maar een piek heeft vlak voor het festival plaatsvindt.
Doordat we een idee hebben hoe verkoopcurves eruit zien, weten we op welk moment je met je fans moet communiceren en wanneer marketinginspanningen lonen.”
“Er valt een vergelijking te trekken tussen het organiseren van een festivals en de voorbereiding op een marathon, zo stelt Witvoet. “Voor je de hardloopwedstrijd ingaat, ga je ook door bepaalde fases heen. Die fases vragen allemaal om een aparte handeling: je valt eerst flink af, gaat vervolgens veel meters maken en uiteindelijk ga je ook aan de gang met intervaltrainingen.”
“Zo werkt de aanloop naar een festival ook: je wilt met bepaalde inspanningen of budgetten zorgen dat je uiteindelijk bepaalde doelstellingen kunt behalen. Met ons partnerbedrijf Fanalists helpen we festivals, artiesten en organisaties om maximaal gebruik te maken van data-inzichten en ze optimaal voor te bereiden op ‘hun marathon’. Dat doen we door de juiste zaken uit hun data te halen en hen op de juiste momenten de juiste acties aan te raden.”
Twee doelstellingen door data-inzichten
Data kan onder meer bijdragen aan de volgende twee doelstellingen:
Het primaire verdienmodel optimaliseren: door data gedreven beslissingen te maken, valt het primaire verdienmodel te verbeteren. Je kan hierdoor processen voorspelbaarder of efficiënter en goedkoper maken. Denk aan het voorbeeld met de Sensation-nieuwsbrieven: als je weet of iemand zich voor die nieuwsbrief heeft ingeschreven, dan hoef je diegene niet nog eens (via advertenties) lid te maken van deze nieuwsbrief;
Het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen. Zodra je primaire verdienmodel is verbeterd, komt je organisatie vanzelf in een ritme. Hierdoor is er meer tijd en budget beschikbaar om je te verdiepen in het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen.
“Op dit moment is het merendeel van de markt in staat om de eerste doelstelling te realiseren. Sommige partijen zijn bekend met het realiseren van nieuwe businessmodellen. Toch valt te stellen dat we aan de vooravond staan van een bedrijfsleven waarin de tweede doelstelling, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, binnenkort realiteit wordt. Doordat veel bedrijven op de vooravond staan van hun nieuwe verdienmodel, krijg je concurrentie van branchevreemde concurrenten – en zal je zelf ook opzoek moeten naar nieuwe verdienmodellen”, aldus Witvoet.
Voorspellende waarde van data
“Naarmate we meer data in onze systemen hebben, zijn we in staat om te benchmarken. Denk aan de verschillende verkoopcurves voor festivals: als we bepaalde patronen herkennen, vallen er ook voorspellingen te doen op basis van nieuwe data. Als je weet in welk tempo bepaalde types festivals verkopen, dan valt te voorspellen wanneer jouw ticketverkoop een piek zal hebben (als het niet gestaag uitverkoopt)”, vertelt Witvoet.
De volgende stap is het ontwikkelen van een zelflerend systeem. “Hier kan je machine learning of artificial intelligence, maar dat zijn technische uitwerkingen van het onderliggende verlangen om betere voorspellingen te kunnen doen.”
Een ander voorbeeld van de voorspellende waarde van data, is het systeem dat op basis van social media-activiteiten voorspelt of een festival goed bezocht zal worden. “Wat blijkt? Het engagement rondom een merk (dat is: de mate van verbinding tussen fans en het festival merk) staat in relatie met de ticketverkoop. We hebben een analyse gedaan voor 250 festivals en zagen daarin ook andere patronen terugkomen.”
“Niet alleen is het mogelijk om te voorspellen of en hoe snel een festival uitverkoopt, maar er vallen ook bepaalde type festivals te clusteren. Als je bijvoorbeeld van Lente Kabinet houdt, dan is de kans bijvoorbeeld ook vrij groot dat je Georgies Wundergarten een leuk festival vindt. Zodra je het gedrag van je fans kent en begrijpt, dan kan je daarop inspelen.”
Data voorspelde einde van Pitch
Recent werd bekend dat het festival Pitch ophoudt te bestaan. Jammer, want het was een plek waar talent doorbrak. Voor sommige liefhebbers was het dan ook een shock. Uit onderzoek blijkt echter dat het einde van Pitch te voorspellen was – en dat de organisatie iets had kunnen doen om het cancellen van het feest te kunnen voorkomen.
Hoe digitale mechanisme werken Een veel gebruikt principe dat aan de orde komt is het ‘relevantie-consistentie-discipline’. Een korte uitleg van dit principe: “Zet uiteen welke content relevant is om via het digitale ecosysteem te delen. Voorbeelden in de dance-industrie zijn: nieuwsitems, muziek en video’s. Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (consistentie) en houdt dat dan vervolgens vol (discipline), want daar zit de echte uitdaging. Immers: ‘de aanhouder wint’. Dan zal je verbinding maken met de fan. De content-consumptie en verkoop nemen significant toe.
Ook zijn analyses zeer belangrijk: ze laten je de effecten van de prestaties in het digitale domein meten. Daar zijn diverse gereedschappen, instrumenten en platformen voor. Als je relevante content consistent en gedisciplineerd openbaart, dan leidt dat tot vergroting van de invloed en het bereik binnen het digitale domein. Als je verzaakt, merk je daarvan direct de gevolgen.
De grafieken van Pitch laten zien dat wanneer je verzaakt om deel te nemen in het digitale domein, je direct de gevolgen merkt. Als de invloed binnen de social media kanalen afneemt, dan daalt het gemiddelde bezoek in het eigen domein ook met rasse schreden. Op dat moment zie je dat een festival het ‘relevantie-consistentie-discipline’ principe niet hanteert. Dan is de kans dat er klappen vallen groot. In het geval van Pitch is evident dat de betrokkenheid van de fan in de afgelopen jaren significant afneemt en na het festivalseizoen nihil is. En dat het aantal fans ook niet meer groeide. Nu bestaat het festival niet meer. Dat zegt alles – en moet ook absoluut opgevat worden als een waarschuwing.
Met de blockchain voldoen aan nieuwe wetgeving
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens de nieuwe Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken en data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor bedrijven. “Door deze wetgeving zullen bedrijven allereerst zich eens moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. Dat betekent dat er misschien nog meer bedrijven zijn die aan de slag gaan met een data-gestuurde aanpak.”
Consumenten profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. “Je krijgt zelf inzicht in je ‘data wallet’ (de plek waar jouw data is opgeslagen). De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.”
Witvoet is met Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
Conclusie en aanbevelingen
Voor je optimaal aan de slag kan met data-inzichten en voorspellende waarde kunt creëren, moet je als organisatie de volgende stappen nemen:
Borg datamanagement: als je geen processen hebt om data te verzamelen en bewaren, valt er op termijn ook geen voordeel te halen uit de data;
Streef naar personeel met een digitale mindset: ze zijn immers de belangrijkste spelers, in plaats van de computers en software die de mensen moeten ondersteunen. Hier vind je 12 andere belangrijke tips voor een optimale, digitale strategie;
Zet een datanetwerk en data-ecosysteem op. Een ‘laag die over de bestaande systemen heen valt’ is de enige schaalbare en betaalbare oplossing. Onthoud: data komt van interne en externe bronnen, zowel in gestructureerde als ongestructureerde vorm. Die data zal moeten verzameld en gekoppeld worden. Lees hier belangrijke informatie over datamanagement;
Start met het hanteren van een gedegen raamwerk dat je helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework. Hier vind je informatie hoe het raamwerk jouw organisatie laat opstijgen.
Het resultaat van deze aanpak, is dat data is getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Zo draagt de digitale transformatie bij aan het digitale vermogen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Stel je voor: je hebt complete zeggenschap over Paradiso en mag vanaf nu precies bepalen hoe de Amsterdamse poptempel gerund wordt. Wat zou je dan doen? Deze vraag werd een poos geleden door Paradiso Labs aan mij gesteld. Hieronder lees je mijn antwoord op deze vraag.
Data-wetgeving
Veel organisaties maken zich zorgen om de gevolgen van de nieuwe privacywetgeving. De zogenoemde General Data Protection Regulation (GDPR) verplicht organisaties om vanaf mei 2018 met meer precisie om te gaan met de data die ze opslaan van burgers (zoals klanten en volgers). Deze wetgeving kwam er na maatschappelijke onrust over het gebruik- en de opslag van data.
Dat de nieuwe data-wetgeving een gigantische impact heeft op de dagelijkse praktijk van data voor clubs en poppodia staat inmiddels buiten kijf. Kennen we nu al alle implicaties? Hell yeah, nee! Net als men niet wist dat koeien geen zure melk gingen geven en paarden niet op hol sloegen bij de introductie van de stoomtrein. Voorlopig lijkt de angst voor datagebruik op de angst voor de stoomtrein.
Anders kijken
Je streeft naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn zul je tegen het licht houden. Echter techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de doelstellingen die door middel van een raamwerk gesteld zijn.
Ik ben ervan overtuigd elke organisatie geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie via het raamwerk zijn digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deelde ik acht tips hoe Paradiso – of clubs en poppodia in het algemeen – digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en concurrentie ver achter zich kunnen laten.
1 | Richt je club in op de economie 4.0
Er is een groot verschil tussen wat bedrijven zich voorstellen bij de huidige digitale revolutie en de daadwerkelijke impact van de digitale innovaties die de laatste jaren ontstonden. Je ziet snellere, slimmere apparaten ontstaan, waardoor software vaak de rol van hardware overneemt. Je hebt bijvoorbeeld een app om foto’s te maken, in plaats van een echt fototoestel. Dat is de digitale revolutie aan het oppervlakte: een dalende verkoop van wekkers en camera’s.
Wat er onder de oppervlakte gebeurt, is van veel groter belang. Onder meer door de komst van smartphones en social media, bouwen merken, artiesten en organisaties relaties op met fans en klanten. Zij besluiten bijvoorbeeld om een pagina te liken of volgen op Facebook, omdat het een merk is dat:
Voorziet in een bepaalde behoefte in content;
Snel en adequaat antwoordt op vragen (bijvoorbeeld via chat-bots);
Likeable, ofwel geliefd is.
Nu hoor ik je denken: mensen liken of volgen bepaalde pagina’s – so what? Deze relatie met potentiële fans en klanten mag je als organisatie niet onderschatten. Het is de allerbelangrijkste voorspeller van de groei (of krimp) van het bedrijfskapitaal. Er zit namelijk digitaal vermogen opgesloten in dat virtuele, sociaal netwerk en in de verschillende interne en externe systemen. Dit vermogen ontstaat uit de context van data, waarmee marketing-, communicatie- en verkoopprocessen zijn te optimaliseren.
Omdat dit virtuele kapitaal zo belangrijk is, spreken we tegenwoordig zelfs van een relatie-economie. Of de economie 4.0. Ik zou Paradiso dan ook inrichten op basis van de eigenschappen van deze nieuwe economie. Dat begint met het inzetten van het van het Business Acceleration Framework en het Business Acceleration Plan. Dit laatste omvat de gehele digitale transformatie van een organisatie en laat het raamwerk opstijgen. Hierna vind je de stappen die je zal gaan zetten voor je aan de gang kan gaan met dit plan dat je business laat vliegen.
2 | Stel je club 5 doelen
Handige tools en bruikbare inzichten zullen geen impact maken als je er geen doelstellingen aan verbindt. Immers: waarvoor dienen de tools of inzichten? Een echte digitale visie begint dan ook met het stellen van doelen aan de digitale transformatie. Welke doelen zullen clubs zichzelf kunnen stellen?
Het verhogen van de merkwaarde (Brand Equity) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Deze waarde komt meestal overeen met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn via relaties met fans of klanten. Dit doel laat zien waarom de relaties met fans en klanten zo belangrijk zijn;
Het verbeteren van de merkreputatie (Brand Reputation Performance) – Dit is de aanpak van de marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit overzicht zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een club. Dit ritme (de digitale hartslag) is van gigantisch belang en heeft directe impact op de Brand Equity.
Het optimaliseren van de inspanning en uitgaven (Marketing Efficiency) – Hoe efficiënt is je marketing? En zet je je marketing nog traditioneel (niet efficiënt) of digitaal (waar je doelgroep is)? Breng als club context in data, zodat je marketingbudgetten slimmer inzet;
Het versnellen van de primaire verdienmodellen (Business Acceleratie) – Nieuwe technologieën maken het mogelijk om bestaande verdienmodellen te versnellen. Daarvoor zullen clubs data centraliseren, teams opleiden en hun technologische infrastructuur optimaliseren;
Het vinden van nieuwe secundaire verdienmodellen (Business Activatie) – Naast het optimaliseren van bestaande businessmodellen, wil je als club ook nieuwe verdienmodellen ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan een volwassen eCommerce-afdeling of de digitale exploitatie van (video-)content.
Als je als club jouw vijf doelen hebt bepaald, kan je beginnen de negen stappen van het Business Acceleration Plan te doorlopen.
3 | Doorloop de negen stappen van het Business Acceleration Plan
Voor je aan de slag kan, zul je eerst negen stappen uit de voorgaande afbeelding doorlopen. Deze maken je club klaar om de digitale transformatie vorm te geven en je bedrijfswaarde op te laten stijgen. Deze negen stappen moeten er bij elke club genomen worden, willen ze een digitale organisatie worden.
1.Digitale mindset
Het is van groot belang om een digitale mindset in je club leidend te maken. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken, want iedereen (op kantoor, niet per se achter de bar) heeft digitale vaardigheden nodig. Er is geen afdeling digitaal meer: op elke afdeling zitten mensen met digitale vaardigheden. Iedereen zou moeten beschikken over een digitale mindset, wil je het raamwerk kunnen gebruiken.
2.Vertaal jouw Business Model Canvas
Het Business Model Canvas (A. Osterwalder/Y. Peigner, 2010) helpt strategisch managers en startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. Ook voor clubs is dit canvas onmisbaar. Het maakt vier hoofdgebieden inzichtelijk: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Het canvas dient als basis.
3.Implementeer het Business Acceleration Framework
In het raamwerk komt de data uit het Business Model Canvas pas echt tot z’n recht. Dit leidt het tot concrete, bruikbare inzichten die Paradiso verder zullen brengen. Hierdoor beschikken we over business intelligentie die nodig is voor het maken van content, het starten en optimaliseren van het verkoop-, marketing-, communicatie- en service-proces. Hierdoor wordt duidelijk welke input welke output oplevert.
4.Bepaal de Business Acceleration Maturity
Vaak stuiten veranderingen op verzet. Dat is begrijpelijk. Een deel van de collega’s is bijvoorbeeld bang dat nieuwe technologieën veel tijd en moeite kosten. Bij het raamwerk is dat, op de lange termijn, niet het geval. Als een club Business Acceleration Maturity, de digitale volwassenheid, bereikt, dan zie je wat marketing- of verkoopinspanningen opleveren. Daarom streef je naar die volwassenheid en bepaal je vooraf wanneer deze fase bereikt wordt. Dit maakt het voor collega’s inzichtelijk waarom de inspanningen om de digitale volwassenheids-status te bereiken, nodig zijn.
5.Definieer jouw lanceerplatform
Uiteindelijk wil je als club beschikken over excellente executie en analyse. Die komen tot stand in het raamwerk, waarin data geanalyseerd wordt die daar terecht komt via een Data Management Platform. In dit platform wordt data verwerkt in verschillende vormen, maar ook opgeslagen, getransformeerd en geëxtraheerd. Deze komt daar terecht via het Data Sources Assessment. Ik zou als Paradiso willen weten waar mijn data vandaan komt. En of de data juridisch bruikbaar is volgens de nieuwe privacywetgeving. Immers: zonder kennis van je data landschap, ben je als poppodium in principe verdwaald.
6.Bepaal je interfaces en kanalen
Het bepalen (en inrichten) van je interfaces en kanalen is een van de eerste praktische toepassingen. Denk bijvoorbeeld aan kanalen als partnerships, het uitgeven van content via sites en apps, maar ook het inzetten van digitale advertenties. Als je deze kanalen vult, kun je als Paradiso bepalen of de huidige inzet van middelen rendeert.
7.Begeleid je club door het raamwerk
Het raamwerk heeft een behoorlijk aantal ‘metertjes’ die je moet invullen. Denk aan het aantal terugkerende klanten (de retentie), het bereik en de interactie van het uitgeven van content, de mate waarin je op de hoogte bent van klantprofielen, etc. Deze parameters vind je hieronder terug, met meer toelichting. Laad alle gegevens in de verschillende basis doelstellingen, waarmee je je club door het framework begeleidt.
8.Richt je dashboards in
Wil je weten of je inspanningen zin hebben, dan moet je het heden en het verleden met elkaar kunnen vergelijken. Dat doe je door dashboards in te richten, want daarmee krijg je grip op de manier waarop jouw club presteert. Hier wordt data verzameld en verwerkt, wat tot waardevolle inzichten leidt.
De twaalf basis-analyses (hierover later meer) helpen hierbij, want ze stellen je in staat om real time te vergelijken welke inspanningen tot welke resultaten leiden en hoeveel nut bepaalde investeringen hebben. Richt de basis-analyses van jouw club volgens onderstaande afbeelding in. Hiermee krijg je inzicht in de vijf doelen die clubs zich moeten stellen die een digitale transformatie doormaken.
9.Monitor de resultaten
Het monitoren van resultaten van de basisanalyses is van het allergrootste belang. Je loopt het risico dat je als club al een tijd in iets investeert wat niet tot concrete resultaten leidt. Daarom is het belangrijk om de resultaten van experimenten te meten. Meten is weten, en met een monitor meet je en weet je meer. Misschien zijn de posters voor evenementen die je ophangt de moeite helemaal niet waard. Daar kom je liever vandaag dan morgen achter.
4 | Analyseer je club op twaalf punten
Voor clubs en poppodia de snelheid van de digitale wereld kunnen bijhouden en kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie, zullen eerst onderstaande twaalf analyses gemaakt gaan worden. De eerste vier analyses vinden plaats in de eerste twee tot vier weken, waarna de overige analyses plaatsvinden tussen week vier en twaalf. Het spreekt voor zich dat het sneller kan wanneer je er meer tijd in steekt. Dit is echter een realistische planning. De twaalf analyses zijn:
1. Brand Equity
Dit is het digitaal vermogen van een club. Je berekent deze waarde door de profielen waar je over beschikt in kaart te brengen en te scannen of zij juridisch bruikbaar zijn. Profielen zijn meer waard als je beschikt over de verschillende karakteristieken en kenmerken, zoals de voornaam, achternaam, e-mailadressen, adressen, interesses, etc. Clubs streven naar complete (geïdentificeerde) profielen: die zorgen immers voor grotere kasstromen en een hogere Brand Equity.
2. Ontwikkel een Digitale Hartslag
Je streeft een ritme vinden in de mate waarin je als club post op social media. Dit ritme is je digitale hartslag. Sterker nog: zonder digitale hartslag, hoef je je ook nog niet druk te maken over de inhoud van de berichten. Dan ben je in principe digitaal dood. Hebben we een digitale hartslag ontwikkeld? Dan zou ik met het content impact model me richten op de inhoud van de content.
3. Doe een marketing scan
Voor we een bepaald evenement in Paradiso gaan promoten, staan we eerst stil bij ons post-ritme (de digitale hartslag). We stellen ons altijd de vragen: past deze campagne wel in ons ritme? En: lukt het om ons om de sales-funnel te vullen op basis van ons plan? Als we dat niet doen, dan kun je de doelstellingen niet meten en stel je lukraak targets. Daardoor worden de marketingcampagne nooit efficiënt of kansrijk. Daarom doen we een eerst een Marketingplan Scan.
4. Verkoopcurve
Elke verkoopcurve is een stijgende lijn van ‘sales’. Denk bijvoorbeeld aan de kaartverkoop voor een concert. Door historische data te vergelijken, ontdek je hoe zo’n verkoopcurve er meestal uitziet en hoever van tevoren men tickets koopt voor een concert. Door die curve te ontdekken, zetten we geen marketing in als er nog niemand een ticket wil kopen. Door marketing aan te sluiten op de curve, wordt ze efficiënter.
5. AARRR Funnel
Het AARRR-model stelt clubs in staat om hun volgers te converteren in fysieke bezoekers of klanten. Aan de hand van het AARRR model van Dave Mcclure krijg je grip op het digitale ecosysteem van jouw club. De vijf lagen/metrics worden opgebouwd uit de verschillende databronnen van de verschillende kanalen. Dat zijn: acquisitie, activatie, retentie, revenue (inkomsten) en referral (doorverwijzing). Ik zou deze vijf lagen in kaart brengen bij Paradiso, zodat we inzien hoeveel marketinginspanningen opleveren, waar het in deze funnel spaak loopt en optimalisatie nodig is.
6. IPM
IPM staat voor interaction per thousand fans. Hierdoor kan je pagina’s of kanalen met elkaar vergelijken. De IPM-formule is: ((Aantal comments + likes) / aantal posts)) / #fans) = IPM. Ik zou berekenen hoe Paradiso zich verhoudt tot de rest van het ecosysteem, door een digitale hartslag te ontwikkelen en te ontdekken hoe het interacteert met anderen in het digitale ecosysteem. Hieruit volgt de zogenoemde verbinding-ratio, die uitdrukt hoeveel likes, comments, shares, etc. berichten van Paradiso krijgen.
7. Benchmark
De Benchmark focust op de hoeveelheid volgers en de online interactie van Paradiso en zet dit af tegen de mate waarin dit aanwezig is bij de concurrentie. Elke club of poppodium strijdt immers om de hoogste positie in Facebook en Google. Daarom vergelijken we de digitale performance van Paradiso met die van concurrenten.
8. Uitgaven over tijd
Bij de verkoopcurve (de periodieke sales-pieken) horen meestal marketinguitgaven die deze sales hebben aangejaagd. Door de investeringen in marketing van Paradiso af te zetten tegenover de resultaten, kom je tot een Uitgaven over tijd Scan. Hierdoor ontdekken we welke middelen en welke timing tot welk resultaat leidt.
9. ARPU
De ARPU is de gemiddelde opbrengst per klant (ook wel: de average revenue per user). Deze parameter heeft direct invloed op de Brand Equity. Daarom brengen we bij Paradiso in kaart hoe de verkoopcurve de afgelopen tijd liep en zoeken we vervolgens naar de retentie. Daarmee zorgen we dat klanten of bezoekers terugkomen, zodat de omzet stijgt. Daarnaast willen we de levenscyclus van klanten verlengen (de CLV), zodat we op drie manieren de brand equity verbeteren. Deze scan laat ons ook de AARRR beter benutten en is daardoor in feite onmisbaar voor elke club.
10. Doelgroep
Het is voor elke club belangrijk om de demografie (doelgroep) in kaart te brengen, zodat duidelijk is met welke doelgroep je welk gesprek wil voeren. Dit draagt ook bij aan een optimale ARPU van een club. Deze gegevens haal je uit de klantendatabase, website analytics en social media analytics van je club.
11. Retentie
Deze scan draait om de vraag: komen mijn bezoekers wel terug? Een mooi praktijkvoorbeeld: als je elke week een bepaald feest organiseert en er elke week meer mensen komen, gaat het dan goed met dat feest? Dat lijkt wel zo. Maar als bezoekers niet terugkomen, dan is er geen basis voor groei. Daarom is de Retentie Scan een van de eerste analyses die je als club wil maken en een belangrijke groei-matrix.
12. Customer Lifetime Value
De Customer Lifetime Value (afgekort CLV) is een berekening van de netto-opbrengst die een klant genereert wanneer deze klant is: de omzet van de eerste tot zijn laatste aankoop. Hoeveel waarde je klant heeft, bepaal je door te berekenen hoeveel hij of zij uitgeeft, hoe vaak hij terugkomt en hoe lang hij klant blijft. Door de CLV te optimaliseren, stijgt de Brand Equity van een club en is dan ook onmisbaar voor elke club.
5 | Pas de analyses van de database praktisch toe
Als je bovenstaande analyses hebt gedaan, kan je aan de slag met praktische toepassingen van de data die je hebt vergaard. Denk bijvoorbeeld aan een analyse van de profielen van je klanten. Als je doorhebt welke artiesten de bezoekers van Paradiso graag willen zien, dan kan je daar de programmering op aanpassen. Dat kunnen natuurlijk ook artiesten zijn die je nog niet eerder in Paradiso hebt laten optreden. Daarmee maak je de data die jouw club concreet toepasbaar voor je commerciële doelstellingen. Zo draagt het Business Acceleration Framework bij aan de Brand Equity.
6 | Inspirerende case: Armin van Buuren
Als we het over het bereik van artiesten hebben, dan moeten we het ook over Armin van Buuren en de Johan Cruijff Arena hebben. De dj bewijst dat digitale fans weldegelijk een stadion vullen. Door eerst zijn digitale fanbase in beweging te brengen, wist hij zo’n 75.000 bezoekers naar de Amsterdamse Arena te krijgen.
Daarom zou Paradiso – of elke andere club – er goed aan doen om de online aanwezigheid van artiesten te onderzoeken en die van invloed te laten zijn op de programmering. Zolang de volgers van die artiest of band geen bots zijn, geven ze namelijk een goede indruk van het aantal mogelijke bezoekers.
7 | Een andere toepassing: optimaliseren van de horeca
Een andere manier waarop je als club of poppodium data kan gebruiken om je omzet of resultaat te vergroten, is door je horecavoorziening te optimaliseren. Dat doe je door (co-)profielen van bezoekers te koppelen aan hun besteding. Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat je biologische snacks, blikken Schultenbräu of rode wijn moet gaan verkopen, want je bezoekers hebben daar behoefte aan. Door hun (online) profielen en bestedingen aan elkaar te koppelen, wordt duidelijk waar de commerciële kansen voor jouw horeca liggen.
8 | Herstructureren van processen en systemen
Als we bovenstaande inzichten voor Paradiso concreter maken, dan zal de club keuzes maken. Dat zijn keuzes die soms pijn doen en niet gemakkelijk hoeven te zijn voor de betrokkenen. De processen en systemen zullen namelijk hervormd en geherstructureerd worden. In de praktijk betekent dat het volgende:
Er zullen nieuwe afspraken worden gemaakt met de ticketprovider. Hierdoor wordt het mogelijk om inzicht te krijgen in de profielen van degenen die tickets kopen, zodat daar een duidelijke communicatie- en marketingstrategie voor geformuleerd kan worden;
Er zal een data-ecosysteem komen dat aansluit op het lanceerplatform, het Business Acceleration Framework. Hierin gaat de data echt leven voor een club;
Er zullen reviews plaatsvinden, waarin de samenwerkingsovereenkomsten met softwareleveranciers worden besproken en waar nodig herzien;
Al deze aspecten zullen gaan bijdragen aan een digitaal gedreven organisatie. In deze nieuwe versie van Paradiso loopt, als het goed is, al het contact via digitale kanalen. Dat komt enerzijds omdat de club (na al deze stappen) zijn draai vindt in het business ecosysteem dat digitaal is.
Maar zorgt er ook voor dat inspanningen meetbaar worden en slimmer omgegaan wordt met marketing euro’s, bestaande businessmodellen geoptimaliseerd kunnen worden en nieuwe verdienmodellen ontstaan. Door niet alleen een vestiging aan het Leidseplein en Tolhuisplein, maar ook een digitale club te worden, neemt Paradiso definitief een voorsprong op andere poppodia en clubs.
Geen beperking
Het gebruik van informatie zal steeds vaker in de dagelijkse bedrijfsvoering geïntegreerd worden om zo betere beslissingen te kunnen nemen en op zoek te kunnen gaan naar nieuwe verdienmodellen. Dit is alleen mogelijk wanneer analyses eenvoudig en op een natuurlijke manier worden uitgevoerd en daarbij niet beperkt worden door techniek.
Infrastructuur
Techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de bedrijfsdoelstellingen die door middel van een raamwerk (lees: Business Acceleration Framework) gesteld zijn. Je zal op zoek moeten gaan naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn bekend. De beste methode verschilt per organisatie. Vaak zijn externe platforms geschikt, maar soms voldoet een eigen gecreëerde oplossing.
Houd bij je zoektocht echter één ding in gedachten: de match met de bestaande infrastructuur is de zwaarst wegende factor. Vaak beschikt een infrastructuur over een bepaalde kracht om data te verwerken en op te slaan. In zo’n geval kun je je infrastructuur relatief gemakkelijk uitbreiden. Daarnaast rijst de vraag of je met jouw infrastructuur data host, of dat je juist verbinding maakt in de cloud. Het laatste geniet de voorkeur, je wil immers altijd bij de informatie kunnen overal ter wereld.
Verstandigste route
Gebruik aan data en analyse tools wat je al in huis hebt en voeg, stap voor stap, toe wat mist aan het raamwerk. Door van een bestaande omgeving gebruik te maken, zal de adoptie hoger zijn. Het bouwen van een geheel nieuwe infrastructuur is vaak niet nodig en overbodig. Investeren in een simpel data warehouse, de plek waar alle data wordt opgeslagen, in de cloud en data mining, het omvormen tot bruikbare gegevens voor rapporten, dashboards en publishing tools die aansluiten bij het raamwerk is de enige juiste en meest verstandigste route.
Het gebruik van data met het oog op marketing-, communicatie- en/of verkoopdoeleinden kent verschillende mogelijkheden. De data die hiervoor nodig is, komt uit het ecosysteem van de club en daarbuiten. Bij gebruik van kenmerken van fans of klanten om aan te wenden voor marketing-, communicatie-, en/of verkoopactiviteiten dien je het volgende te doen met de data: valideren, verrijken, profileren, segmenteren, matchen, lokaliseren en beslissen. Hierdoor ontstaat de juiste context en neemt de kans tot relevantie, bereik, interactie en transactie significant toe.
Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context uit het raamwerk. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde te kort doen.
Kans op verdamping
Veel organisaties maken zich zorgen om de gevolgen van de nieuwe privacywetgeving. De zogenoemde General Data Protection Regulation (GDPR) oftewel de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) verplicht organisaties om vanaf mei 2018 met meer precisie om te gaan met de data die ze opslaan van burgers (zoals sollicitanten, klanten en volgers). Wat betekent de AVG voor clubs en poppodia die data gebruiken om tijdig bij te sturen of nieuwe businessmodellen te ontwikkelen? Wat betekent de wet voor het digitaal vermogen van een organisatie?
De GDPR onderstreept het belang van een goede, duurzame relatie met volgers, fans en klanten. Zij kunnen zich vanaf mei 2018 nog sneller uit de systemen van organisaties laten verdwijnen, wat organisaties nog meer uitdaagt om relevant te zijn in hun levens. Als je niet inzet op deze relatie, dan zal de GDPR drastische gevolgen hebben voor je business. Een organisatie kan in een klap het hele digitale vermogen waar het in haar bestaan in geïnvesteerd heeft kwijtraken. Letterlijk kan het verdampen. Als organisatie moet je voldoen aan de GDPR om op lange termijn jouw businessmodel en het digitale vermogen veilig te stellen. Laat een scan maken van jouw voorwaarden.
De database van de club of poppodium is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen aan de hand van het raamwerk en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Nederhop van de straat is een digitale aangelegenheid
Hiphop is een van de populairste muziekgenres onder Nederlandse jongeren. Opvallend is dat rappers als de controversiële Boef, de pochende Lil’ Kleine en de volwassen wordende Ronnie Flex al miljoenen streams op Spotify en views op YouTube haalden, nog voordat ze door ‘Hilversum’ werden ontdekt. ‘New Wave’, het album waar onder meer Lil’ Kleine en Ronnie Flex aan werkten, is met 60 miljoen luisterbeurten het meest gestreamde album van 2015 op Spotify. Op YouTube is het 80 miljoen keer beluisterd. Dat leidde uiteindelijk tot de Popprijs voor Lil’ Kleine en Ronnie Flex. Wat valt te leren van Boef, Lil’ Kleine en de zijnen?
Dat hiphop niet meer weg te denken is uit het Nederlandse muzieklandschap, lijkt niet naar ieders smaak te zijn. Er was zelfs wat ophef toen Lil’ Kleine en Ronnie Flex namens rapperscollectief New Wave de Edison Popprijs in ontvangst namen in Groningen. De halve zaal zou leeggelopen zijn, aangezien men teleurgesteld zou zijn geweest. Saillant detail: rapper Lil’ Kleine gaf later aan dat hij geen idee had wat de Popprijs was: “Ik zag je haten op de Popprijs / Ik weet niet eens wat dat ding is of waar het op lijkt.”
Hiphop in Nederland
Hiphop was niet altijd zo’n mainstream succes in Nederland. Een geschiedenis in vogelvlucht:
Osdorp Posse wist in 1995 Lowlands op z’n kop te zetten. In datzelfde jaar scoorde Extince met Spraakwater de eerste top 10 hit met Nederlandstalige rap;
In 2000 is Def Rhymz met Schudden de eerste rapper met een nummer 1 positie in de Single Top 100.
In 2002 scoorde Brainpower de eerste nummer 1 hit in de Top 40 met Dansplaat. Ali B scoort in 2005 met Marco Borsato een monsterhit: Wat zou je doen? Opgezwolle scoort in de underground met hun BuitenWesten-tour.
Eigen Wereld, de alom geprezen en laatste CD van Opgezwolle, bereikte de vierde plek in de Album Top 100 in 2006. Dat is de hoogste hitnotering voor een Nederlands hiphop album. Tenminste, tot 2013, toen behaalde de supergroep Great Minds (met Opgezwolle-lid Sticks, Winne en Jiggy Dje) de tweede plek.
2015: Lil’ Kleine en Ronnie Flex breken record na record met New Wave en hun hit Drank en Drugs.
Op 9 december 2016 gaven Sticks, Rico en Typhoon het grootste Nederlandse hiphop-concert uit de geschiedenis toen ze de Ziggo Dome Amsterdam uitverkochten.
Marktleider Top Notch
Hoeveel kan er veranderen in twintig jaar tijd? Als het op hiphop in Nederland aankomt: een heleboel. Het komt inmiddels niet zelden voor dat een of meerdere releases van hiphop-platenmaatschappij Top Notch in de top-5 van de GfK Singles Top 100 staan. Eind november 2017 waren dat bijvoorbeeld Vervloekt van Frenna & Diquenza, twee singles van Broederliefde, en het nummer Rockstar van Post Malone. (Van Stapele, 2017).
Top Notch is het grootste hiphoplabel van Nederland. Het bracht onder meer platen uit van Ronnie Flex, Lil’ Kleine, The Opposites, Gers Pardoel, Opgezwolle, Sef, Broederliefde, Lange Frans en De Jeugd van Tegenwoordig. Artiesten die zalen uitverkochten, hits hadden en inmiddels zo’n mainstream commercieel succes zijn, dat ze ook samenwerken met de grootste merken ter wereld.
Het bedrijf van Kees de Koning ontwikkelde zich tot meer dan een platenlabel. Zo was het als co-producent betrokken bij de film ‘Rabat’ (winnaar Gouden Kalf 2011). Ook ging het een samenwerking aan met Lebowski, waarmee het samen de gelijknamige bestseller van James Worthy uitgaf. Recent tekende het de ‘tuig vlogger’ Ismail Ilgun, waarmee de vlogger geholpen moet worden om concepten te ontwikkelen, zoals documentaires in achterstandswijken.
Populair door digitaal
Top Notch speelde twintig jaar geleden niet alleen in op een nieuwe muziekstroming, het is ook altijd bewust geweest van nieuwe technologieën om met fans of klanten te communiceren. Inmiddels heeft het eigen YouTube kanaal van het label een miljoen volgers. Dat bereik daarvan gebruikte het onder meer om het onvolprezen ‘Joardy Film’ bij zijn volgers aan te bevelen. Daarmee lijkt het label zich bewust van de impact die het kan hebben. Dat bleek ook uit een recente podcast met Kees de Koning, gehost door rappers Faberyayo en Sef (beide weer getekend bij Top Notch).
Niet alleen het label zet in op nieuwe technologieën, met name de artiesten van Top Notch weten hun publiek te bereiken dankzij YouTube, Spotify, Instagram, Twitter of Facebook. Sterker nog: deze kanalen en artiesten bepalen nu waar de reguliere media verslag van doen. Saul van Stapele schrijft in NRC niet voor niets: “De popsterren van een nieuwe generatie bereiken eerst online hun publiek; pas dan volgen de traditionele media.”
Middle man uit het proces
“Volgens een trendrapport van Google had Top Notch-artiest Ronnie Flex (577.000 instagram volgers) al in 2014 met single Zusje de meest gestreamde clip van een Nederlandse popartiest op YouTube. Pas een jaar later brak hij door naar de massamedia met de nummer 1-hit Drank & Drugs. Rapper en vlogger Boef (466.000 YouTube-abonnees) bereikte zijn succes (zijn album en single Habiba kwamen dit jaar op 1 binnen in de hitlijsten) zonder dat daar veel reguliere media aan te pas kwamen”, aldus het NRC.
Dat is goed nieuws voor muzikanten: de ‘middleman’ is uit het proces gesneden en de muziekindustrie is een stuk democratischer geworden. Dankzij het brede, on-demand en online aanbod, kunnen meer mensen meer muziek luisteren die ze willen. En de reguliere media berichten over welke muziek populair is, omdat streaming en YouTube-cijfers niet liegen of genegeerd mogen worden (media zouden dan immers niet meer weten ‘wat er speelt’).
Voorbij de freestyle
De Koning geeft aan dat hij meer wil doen met het bereik van een miljoen volgers op het YouTube-kanaal: “Met een miljoen YouTube-abonnees ga je nadenken: wat zijn we dan eigenlijk? We kunnen in potentie evenveel mensen bereiken als RTL Late Night en De Wereld Draait Door. Waarom gaan we dan niet elke vrijdag, vanuit de keuken op kantoor, zelf live een praatprogramma uitzenden?”
Een praatprogramma van Top Notch klinkt leuk en interessant. Maar er is nog veel meer te doen met zo’n grote volgerschare. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat het label het bereik ten gelde moet maken door inzichtelijk te maken welke connecties er zijn. Concreet: wie zijn mijn volgers of fans – en welke karakteristieken ken ik van hen?
Meer dan een label
Steeds vaker wordt Top Notch door marketeers benaderd, zo valt te lezen op Marketingtribune. Ze vragen zich af of een artiest ‘iets’ met hun merk kan doen. Is het van origine platenlabel niet eigenlijk een reclamebureau? De Koning licht in het artikel toe. “Ik heb recent een creatief team aangesteld om orde te scheppen in alle aanvragen.”
De Koning is met Top Notch eigenlijk voortdurend bezig met het maken van creatieve beslissingen. De aanvragen ‘stromen binnen’, zo laat hij optekenen. “Het creatief team dat hiermee aan de slag moet, bestaat uit een accountmanager, art director en creatief. Uit het artikel lijkt naar voren te komen dat er nog veelal op buikgevoel gehandeld wordt. “Ik merk dat marketeers dan toch liever naar een bureau met volle prijzenkast stappen. Dat is veiliger dan een platenlabel. Maar als ze nou eens even wat verder denken …”
Buikgevoel aanvullen
Het buikgevoel van Top Notch moet aangevuld worden met een data-aanpak die zich bewezen heeft. Je wilt als organisatie namelijk nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren. Dat nieuwe verdienmodel kan natuurlijk een praatprogramma zijn. Maar misschien blijkt wel dat er honderdduizenden Top Notch-volgers zijn die behoefte hebben aan een bepaald product. Daar kom je alleen achter als je slim gebruik maakt van data.
Hiervoor biedt het raamwerk uitkomst. Dit helpt het label, maar ook haar artiesten, om data-gestuurd te werken, meer controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Top Notch is al goed op weg om dat bedrijfskapitaal op te bouwen, maar kan nog meer uit de fandata halen. Die fandata gaat voor je werken. Het is een mooie prestatie om hét grootste hiphoplabel van Nederland te worden. De uitdaging is om het nu verder – en in de breedte – te ontwikkelen. Om met Lil Kleine af te sluiten: met het Business Acceleration Framework ontwikkelt Top Notch de bedrijfsvoering in feite van freestyle naar een flow waarmee je sowieso goud gaat.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Als hij niet voetbalde, dan las Demy de Zeeuw boeken over ondernemen. Drie jaar na de verloren WK-finale, waar De Zeeuw overigens niet ongeschonden uit kwam, richtte hij Balr. op. Het kledingmerk, waar ook Gregory van der Wiel en Eljero Elia aan verbonden zijn, draait inmiddels een omzet van tien miljoen euro. Wat kunnen we leren van het kledingmerk van de voormalig middenvelder van Oranje, Ajax en AZ?
Een lifestyle
Balr. beoogt meer te zijn dan een kledingmerk: “Het is meer een lifestyle die we claimen. Een baller staat voor een sporttalent dat een leven leidt met veel geld, mooie auto’s, dure hotels, grote huizen en knappe vrouwen. Een beetje zoals mijn leven. Het idee is dat mensen die Balr. dragen zich net zo succesvol voelen als die rijke voetballers met hun luxe leven”, vertelt Demy de Zeeuw aan het Parool. (Wolthuizen, 2017).
Deelgenoot van dat succesvolle leven worden fans via de social media kanalen van De Zeeuw, Van der Wiel en Elia. De Zeeuw heeft op het moment van schrijven meer dan 100.000 Instagram volgers, zijn 433-pagina heeft er nog eens 16 miljoen. Elia heeft 271.000 volgers op Instagram, zo’n 224.000 op Twitter en rond de 170.000 op Facebook. Van der Wiel telt meer dan 900.000 volgers op Instagram en 650.000 op Facebook.
Balr. zelf heeft alleen al 1 miljoen Instagram volgers, zo’n 250.000 Facebook-likes en 33.000 Twitter-volgers. Een snelle schatting leert dat het digitale vermogen van dit ecosysteem (het bereik van Balr., De Zeeuw, Elia en Van der Wiel) al snel tussen de 12 tot 38 miljoen euro uit zal gaan komen. Hoe kan je als organisatie, artiest of merk van dit succes leren?
De nodige uitdagingen
Zo’n twee jaar geleden kwam ik in aanraking met De Zeeuw en zijn zakenpartners. Tijdens de ‘snelkookpansessie’, zoals de sessie genoemd werd, werd het me duidelijk dat de Balr.-organisatie en haar digitale ecosysteem nog de nodige uitdagingen heeft. Dat is overigens het geval bij veel Nederlandse fashionmerken. Ik bezocht de laatste jaren ondernemers die prachtige jurken, fantastische leren jassen en übercoole spijkerbroeken maken. Ze hadden een ding gemeen: het maken van een verbinding met fans en het digitale ecosysteem als business ecosysteem zien, is iets wat niet standaard in het DNA van de fashion-ondernemer zit.
Ze doen er goed aan nog verder digitaal te veranderen en hun digitale kanalen niet alleen als marketingkanalen beschouwen.
De digitale transformatie liet zich als volgt definiëren. “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen door analyses en de daaruit voortvloeiende inzichten, de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt geoptimaliseerd.”
Content zorgt voor relatie
Het deel van de digitale transformatie dat Balr. goed begrepen heeft, is het aanleggen en inzetten van fans. De betrokken voetballers hebben alledrie een gigantisch online volgerschare. Balr. is niet alleen een kledingmerk: het staat voor iets veel groters – en niet alleen de Balr.-lifestyle. Het illustreert de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Balr. ontwricht dan ook het traditionele businessmodel: de oprichters bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.
Bedrijven kunnen dankzij technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten of fans. Die klanten en fans gaan relaties aan met bedrijven, personen of organisaties (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Deze ‘voetbalrs.’ snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En ze maken de connectie met hun volgers, door ze te voorzien in hun behoefte naar content.
Digitale transformatie is meetbaar
Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee nieuwe voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met content waar consumenten op zitten te wachten. Van der Wiel, Elia en De Zeeuw bewijzen dat je helemaal niet veel producten hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren. En dat is ook mogelijk, als je niet gezegend bent met hun voetbaltalenten.
Inspiratie voor andere bedrijven
Balr. bewijst dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Balr. doen namelijk vooral denken aan die van andere bekende kledingmerken. Onderscheidend is dat de voetballers achter het kledingmerk kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal (ook wel: het digitaal vermogen) leidt.
Het drietal achter Balr. zet niet alleen het eigen bereik in, maar zoekt ook verbindingen met andere voetballers. “Ik betaal nooit een social influencer voor een post. Dat helpt helemaal niet en is heel duur. Voor één post van Kim Kardashian betaal je al gauw 500.000 euro”, aldus De Zeeuw. Hij vroeg Angel di Maria om een Balr shirt te dragen toen hij in Qatar medisch werd gekeurd voor zijn transfer naar PSG. Hij werd aldaar in een Balr.-shirt gefotografeerd met de zoon van een sjeik.
Marketing op het pleintje
“Dat shirt had hij van ons gekregen via Daley Blind, die ook bij Manchester United speelt. Een andere keer postte Neymar een foto met zijn broertje, die een Balr.-shirt droeg. Neymar heeft meer dan 85 miljoen volgers.” Het bereik van die andere voetballers zorgt er ook voor dat Balr. bij nog meer fans terechtkomt. Kortom: channel-marketing op het voetbalpleintje.
Gregory van der Wiel is zich daarbij als geen ander bewust van de relatie-economie. Hij richtte Block Party op, dat startende bedrijven aan bekendheden koppelt. “De gedachte achter zo’n celebrity fonds is dat invloedrijke grootverdieners dankzij hun vermogen, media-invloed en veelzijdige netwerk een beginnend bedrijf sneller naar een hoger niveau kunnen tillen”, zo schrijft Adformatie. Van der Wiel: “Block Party is de schakel tussen veelbelovende starters en invloedrijke vermogenden die via verschillende kanalen een grote groep mensen kunnen bereiken.” (Beemster, 2017).
Conclusie
Betekent dit dat Balr. ook andere producten, zoals branchevreemde producten zou kunnen verkopen? De tijd zal het uitwijzen. Er zullen uiteindelijk vast bepaalde grenzen aan zitten: sommige producten nemen we alleen af als we ons senang voelen bij de leveranciers of producenten.
In elk geval bewijst het succes van Balr. één duidelijk principe uit de digitale transformatie: de inzet van de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Waarde creëren. Echter nu moet het doorzetten in het tweede stuk van de digitale transformatie. Sturen aan de hand van 5 doelen, door 9 stappen te zetten en 12 analyses te doen. Om zo het digitale vermogen op termijn te kunnen verzilveren.
Hoe herken je als organisatie de doelen van de digitale transformatie? Stel jezelf vandaag nog de volgende vragen:
Heb ik een content impact strategie?
Heb ik een digitale hartslag?
Zet ik in op de verbinding met potentiële fans of klanten?
Heb ik grip op de verdienmodellen?
Is mijn digitale merkwaarde geborgd?
Als je een of meer keer ‘nee’ hebt geantwoord en zie je de context niet in deze 5 vragen, dan is er werk aan de winkel. Digitale transformatie is niet alleen de inzet van digitale kanalen als marketingkanalen. Het begint met de methode. Pas dan kan jouw organisatie ook een beetje een Balr. worden.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816 duizend volgers op Instagram en tegen de 700 duizend op Facebook en 16 duizend op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344 duizend fans op Facebook, 151 duizend op Twitter en 405 duizend op Instagram. Beiden groeien nog steeds elke dag. Een snelle schatting leert dat het digitale vermogen van elk ecosysteem al snel richting de 4 à 5 miljoen euro loopt. Wat kunnen bestuurders van organisaties leren van Kakhiel en Rumag?
Content zorgt voor relatie
Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De één met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel. Dat verdienmodel is verder zo traditioneel als fan-wear: denk aan shirts, boeken en tassen, die voorzien zijn van teksten van Kakhiel of Rumag.
Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via één van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. Zij maken daardoor die waardevolle connectie met hun volgers.
Rumag
Rumag heeft op het moment van schrijven een gigantisch bereik: meer dan 816 duizend volgers op Instagram en nog eens 700 duizend volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen zijn. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) is in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.
“Het enige probleem: 35 duizend likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.” (Gabeler, 2015).
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote online achterban kan creëren.
Kakhiel
De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die worden voorzien van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van één van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.
Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort”, aldus Kakhiel
Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.
Inspiratie voor bedrijven
Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet perse aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt.
Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? De tijd zal het leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.
In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt? Of je digitale vermogen geborgd is? Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten? Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel?
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Het zijn onstuimige tijden voor luchtvaartmaatschappijen. Er is volop concurrentie van prijsvechters, die dankzij het slim gebruik maken van data een scherpere prijs kunnen bieden. Tegelijkertijd hebben ze te maken met veel vaste kosten, zoals personeel en vliegtuigen. De vlucht lijkt naar voren. KLM heeft de ambitie om een digital airline te worden. Hoe gaat het dat doen? En wat kunnen we daarvan leren?
Winnen of verliezen
Tekenend is de presentatie van de halfjaarcijfers van KLM. Pieter Elbers, directeur van KLM, vertelt ter gelegenheid van die cijfers aan zijn personeel in een brief waar de organisatie staat:
“Eind 2014 stonden we op het kruispunt van winnen of verliezen. Wij kozen er gezamenlijk voor om weer te winnen. Nu – 2,5 jaar later – laten we zien dat we aan het winnen ZIJN! Onze goede KLM halfjaarresultaten zijn het bewijs dat de gekozen strategie – en vooral ook onze consequente en gezamenlijke uitvoering – werkt. (…). Het is belangrijk om naast de positieve trend ook te relativeren. We hebben namelijk nog altijd te maken met de grote positieve factor van brandstof in onze resultaten en die is tijdelijk. Hiernaast blijft de concurrentie toenemen en dat zorgt voor druk op de inkomsten.” (Elbers, 2017)
Elbers heeft een aantal strategieën om KLM vooruit te helpen, die in zijn geheel geënt zijn op digitalisering. Hieronder lees je hoe Elbers KLM vleugels geeft – en wat andere organisaties daarvan kunnen leren.
1: Inzetten op innovatie
“Eerder deze maand werd KLM tijdens de Airline Strategy Awards in Londen uitgeroepen tot beste Europese luchtvaartmaatschappij in digitale marketing en social media. Daarbij worden we geroemd om onze creatieve campagnes die de betrokkenheid van klanten stimuleren. Een mooi voorbeeld van hoe digitalisering, social media en klantervaring aan boord allemaal een integraal onderdeel zijn van het merk KLM.”
Ook intern zou KLM volop aan het digitaliseren zijn: “In het eerste halfjaar hebben we zo’n 8 miljoen euro uitgegeven aan functionaliteiten in de operatie, zoals voor Appy2Help, Apron app en I-Mech. Voor het tweede helft van het jaar staat een volgende 10 miljoen euro gepland, onder andere voor MyFlight, MyCargo en EPS. We gaan ook experimenteren met het inzetten van nieuwe technologieën zoals augmented reality, blockchain en artificial intelligence. De eindgebruiker staat hierin centraal, waarbij we onderzoeken welke digitale hulpmiddelen ons het beste ondersteunen in het dagelijkse werk.”
Wat te prijzen is aan bovenstaande strategie, is dat KLM niet kiest voor technologische innovaties omdat het innovaties zijn. De hulpmiddelen moeten bijdragen aan de doelen van de organisatie en het dagelijkse werk van de medewerkers. Een app is namelijk geen doel, maar een middel. Daarnaast is het zinnig om in te zetten op social media en digitale marketing – maar een luchtvaartmaatschappij moet ook bezig zijn met de realiteit in het vliegtuig.
2: Zijn waar je klanten zijn
Het lanceren van apps is prijzenswaardig, maar niet afdoende. Tjalling Smit, SVP Digital Air France-KLM, weet ook dat hij verder moet kijken dan zijn app – en dat KLM moet zijn waar zijn klanten zijn: “Gemiddeld zitten mensen drie tot vijf uur per dag op hun mobiele telefoon – daar speelt een groot deel van hun leven zich af en managen zij hun dagelijkse zaken. Van de vijftig apps die zij op hun telefoon hebben staan, gebruiken zij er tien regelmatig, gemiddeld zo’n drie tot vijf apps per dag. De rest wordt misschien één keer per jaar gebruikt. Helaas zit onze app in dat segment.” (Hundepool, 2016).
Daarom is KLM steeds meer aanwezig waar de klant is, en die bevindt zich op platforms als Facebook Messenger en WhatsApp. Smit: “In de westerse wereld zijn de functionaliteiten nog beperkt, maar landen als China en Zuid-Korea lopen op digitaal gebied zeker twee jaar op ons voor. In China managen mensen hun hele leven via het overkoepelende platform WeChat. WhatsApp en Facebook Messenger hebben de ambitie om dezelfde kant op te gaan als WeChat. Omdat wij ons realiseren dat de reikwijdte van onze eigen website en app heel beperkt is, willen we onze boekings-functionaliteit toegankelijk maken op zoveel mogelijk externe platforms.”
KLM maakte het dan ook vanaf september 2017 mogelijk om tickets via Facebook Messenger te kopen. Eerder al konden KLM-passagiers hun reisdocumenten, zoals boekingsgegevens en instapkaart, ook ontvangen via Facebook Messenger. KLM was de eerste luchtvaartmaatschappij wereldwijd en het eerste bedrijf buiten de VS dat deze functionaliteiten beschikbaar stelt in Messenger. “Ik ben ervan overtuigd dat giganten als Google en Facebook, tevens eigenaar van WhatsApp, gaan voor werelddominantie”, stelt Smit.
Daarom is hij al snel met ze in gesprek gegaan – en dat betaalt zich uit. “De dienst via Facebook Messenger is niet exclusief voor KLM-gebruik, maar is wel samen met ons ontwikkeld. Ons uitgangspunt is dat wij overal willen zijn waar onze klanten zich bevinden. Als er morgen een nieuw platform op de markt komt, zijn we er klaar voor om ook daar weer in te prikken.”
3: Digitalisering van de organisatie en talenten
Bovenstaande voorbeelden – apps, social media, digitale marketing – zijn echter vooral voorbeelden van digitalisering aan de buitenkant van de vliegtuigmaatschappij. Onder de motorkap van de organisatie draaien nu nog veelal analoge raderwerken en ook die moeten digitaal worden.
Ook van die realiteit lijkt Elbers zich bewust: “Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, bewegen we nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is. Daarom moeten we ook onze interne werkwijzen herzien en digitaliseren. IT en digital worden meer en meer een onderdeel van het merk van KLM en van onderscheidend vermogen ten opzichte van onze concurrenten. Om kort op de bal te spelen, zijn IT- mogelijkheden voor frontline collega’s heel belangrijk.”
Merk op dat het niet alleen gaat over de werkwijzen van KLM. Elbers rept expliciet over frontline collega’s die IT-mogelijkheden moeten hebben. Techniek biedt slechts technologische mogelijkheden; technologie wordt pas van waarde als het gebruikt wordt door medewerkers. Daarvoor is een digitale mindset nodig.
Dat medewerkers zelf ideeën kunnen indienen in de ‘CEO ideeënbox op Yammer (het intranet)’, zorgt er daarbij voor dat het thema nog meer gaat spelen bij de workforce van KLM. Innovatief is dat andere collega’s weer op die ideeën kunnen reageren. Elbers: “Goede ideeën worden op die manier verrijkt. Ik ben van plan ook zelf regelmatig een kijkje te nemen in deze groep en hoop op eenzelfde succes als destijds met de CEO mailbox.”
4: Opnieuw durven te beginnen
“Omdat we niet kritisch genoeg kunnen zijn, stel ik mezelf regelmatig de vraag ‘hoe zou ik het doen als we het bedrijf nu konden opbouwen?’. Alhoewel dat voor veel zaken niet kan, geeft het wel een goed startpunt voor een gesprek over hoe we sneller en goedkoper kunnen worden en beter kunnen inspelen op wat de buitenwereld van ons vraagt.”
Precies deze mindset is nodig om bedrijven te laten innoveren. Niet gehinderd door legacy (een IT-erfenis uit het verleden), kaders uit het heden of andere belemmeringen, kan er een stip op de horizon gezet worden. Het is de Math Men mentaliteit waar Igor Beuker het eerder over had – en niet de Mad Men mentaliteit, die bedrijven de kop kost. Met name traditionele bedrijven zijn gehinderd door het idee dat iets niet kan. KLM profiteert ervan dat het kansen ziet in iets wat nog niet eerder gedaan is. Ook kan het daardoor minder succesvolle initiatieven loslaten: op LinkedIn is KLM inmiddels niet meer als klantenservice actief.
5: Streef naar complete klantprofielen
“Eind dit jaar hebben we van 90 procent van onze klanten een 360-graden beeld. Het contact met KLM moet als een warm bad zijn; of het nu op de grond of in de lucht is, of tijdens het boeken van een ticket. Wij willen ons onderscheiden door customer intimacy en daarom transformeren wij ons tot een digitale airline. Bij digitaal hebben sommige mensen de associatie koud, onpersoonlijk en zakelijk, maar ‘digitaal’ stelt ons juist in staat om een heel persoonlijke relatie met onze passagiers op te bouwen. Het lukt ons steeds beter om alle data die we van passagiers hebben real time beschikbaar te hebben.”
Het verzamelen van klantdata heeft voor de passagier concrete voordelen, zo legt Tjalling Smit uit: “Stel dat een passagier boekt via de website maar vastloopt. Het call centre herkent de klant als hij belt, kan zien wat er mis is gegaan met de boeking en lost het probleem op. Dankzij ons platform kennen we ook de voorkeuren van de passagier, zoals een stoel bij het gangpad of een vegetarische maaltijd. Als een passagier een vervelende ervaring op zijn vorige vlucht heeft gehad – zijn speciale maaltijd was er bijvoorbeeld niet – dan weet het cabinepersoneel dat en kan het hierop inspelen met een praatje of een glaasje champagne. We kunnen niet aan onze 9000 cabin attendants vragen iemands gegevens te onthouden. Maar op termijn zijn we in staat ze digitaal met informatie te voeden om een persoonlijke dienstverlening te kunnen geven.”
Dit biedt niet alleen voordelen voor de passagier, maar ook voor de luchtvaartmaatschappij. Door klantprofielen te verrijken, wordt het namelijk mogelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. In dit geval zou het logisch zijn om bijvoorbeeld huurauto’s, parkeerplaatsen op Schiphol of hotels op vakantiebestemmingen aan te bieden. Deze aanbiedingen kunnen gerichter aangeboden worden, als er meer over de klanten bekend is.
Van kosten naar waarde
Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Bedrijven moeten echter zetten op de digitale wereld van de fan of klant. Hierdoor kunnen ze hun bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant brengen. Hiervoor is het nodig om, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of ‘business unit’ binnen de groep van bedrijven op te zetten. Deze afdeling of ‘business unit’ moet klein zijn, organisatorisch wendbaar en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf. Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up.
Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie? En hoe verbind je iemand, die leeft binnen internet en social media? Zijn deze individuen gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we als bedrijf doen om dit soort relaties te cultiveren?
De data, die ontstaan uit de cultivatie van het eigen digitale ecosysteem, moet worden gezien als een businessmodel. Deze afdeling of ‘business unit’ moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte winst- en verlies-calculatie hebben, om zo zijn eigen broek op te houden om van een kostenpost een ‘profit center’ te worden en (nieuwe) waarde toe te voegen.
Nieuwe waarde
Bedrijven, die hun online en social media landschap tijdig inrichten (zoals KLM dat doet) en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen (binnen het gehele internetecosysteem) zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en rendement van hun digitale activiteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen. Deze bedrijven krijgen namelijk, al dan niet bewust, toegang tot data van segmenten waarin ze opereren.
Digitaal vermogen is de nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in (sociale) netwerken en in ‘communities’, zorgen voor deze waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden reputatie gemeten door ‘invloed scores’ en efficiëntie steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Deze indices geven de potentie van een organisatie aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal (financieel) waardecomponent dat zichtbaar wordt.
Het moge duidelijk zijn dat bij digitale communicatie, marketing en verkoop via het digitale ecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden, dan bij deze offline activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan een mailing of het uitluisteren van een connectie met een fan of klant. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de aanwezigheid van de huidige (analyse) software-technieken veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten.
Technologie rendeert bij gebruik
Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren (of erger: nog niet vernieuwen) zoals je daar altijd al mee bezig was, is geen goed plan. Het levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine, lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren, omdat die meestal van buiten jouw markt plots jouw industrie binnen komen. Uiteraard met het doel jouw marktaandeel in jouw markt snel te slopen.
We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’. Hoewel een ‘discounted cash flow’-methode altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen moeten worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garanties voor de toekomst. Het bedrijf dat zijn digitale ecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgen, zit op goud. Elbers lijkt dat te snappen.
“Om succesvol te blijven heb ik twee prioriteiten: 1) zorgen dat we blijvend kunnen investeren, in klant en medewerkers en 2) een cultuur en werkwijzen creëren waarin we kunnen innoveren, snelheid kunnen maken”, stelt Elbers.
Elbers laat zien dat KLM hard op weg is om een digitale luchtvaartmaatschappij te worden. Innovatie begint namelijk bij mensen. Technologie rendeert pas als het gebruikt wordt. Daarom is een cultuur waarin geïnnoveerd wordt zo belangrijk. Dat KLM daarbij streeft naar complete klantprofielen, wat het mogelijk maakt om gebruik te gaan maken van het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk helpt organisaties om op te stijgen. Het digitale vermogen komt dan in zicht. Zelfs deze luchtvaartmaatschappij kan daarmee nieuwe hoogtes bereiken.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Voetbal International oftewel VI: welke voetballiefhebber is niet groot geworden met het voetbalweekblad? Om ook in de 21e eeuw nog bestaansrecht te hebben, zet het tijdschrift nu in op de digitale transformatie. Een nieuw platform, site en app moeten VI toekomstklaar maken (Boer, 2017).
In het voorjaar van 2017 lanceerde VI een nieuwe website (vi.nl) en een nieuwe (smartphone) app. Dit biedt concrete voordelen, onder meer aan de redactie, die content met meer gemak en snelheid kan publiceren. Het content management systeem ondersteunt daarbij ook branded content. Ook wordt de toepasbaarheid van data vereenvoudigd. Het slim gebruiken van data is voor elke organisatie onmisbaar, omdat het je in staat stelt een relatie op te bouwen met (potentiële) fans en klanten. Zonder deze relaties, hebben bedrijven in de toekomst geen bestaansrecht meer.
Media in de knel
Voor we inzoomen op Voetbal International, eerst een korte beschouwing van de positie van de meeste mediamerken. Allereerst consumeren we steeds meer content digitaal. Traditionele media als TV, radio, de kranten en tijdschriften hebben het daardoor steeds lastiger. Daardoor verschuiven veel advertentiebudgetten naar Facebook en Google. Dat zet het verdienmodel van veel traditionele media nog verder onder druk. Het is geen wonder dat nieuwe initiatieven als Blendle (‘Spotify voor de journalistiek’) met open armen ontvangen worden: een winnend verdienmodel in de media lijkt een unicum. Dan is het fijn als een veelbelovende startup dat probleem lijkt op te lossen.
Peter Sprenger, docent Strategie aan de IBO Businessschool in Leusden en docent Digitaal Leiderschap aan de AOG School of Management van de Rijksuniversiteit Groningen, beschrijft het probleem van veel media als een innovator’s dilemma: “Hoe later je innoveert, hoe moeilijker het wordt om alsnog een omslag naar een nieuw business model te realiseren. Dat ondervindt de Telegraaf Media Groep (TMG) aan den lijve. Niet dat ze het niet geprobeerd hebben, bijvoorbeeld via de acquisitie van Hyves en het starten van online initiatieven als dichtbij.nl.” (Sprenger, 2014)
Tips voor media
Dat bijvoorbeeld de TMG niet in de digitale transformatie slaagde, komt volgers Sprenger doordat de nieuwe initiatieven niet overtuigend genoeg waren en “het nieuwe vooral ten dienste bleef staan van het oude.” Hoe het dan wel moet? Sprenger geeft media de volgende tips:
Kill your own baby’
Het is één van de moeilijkste strategische beslissingen die er is, maar wel nodig. Durf te kiezen voor digitale media. Ook al zijn de omzetten voor digitaal per productgroep lager en de abonnementsvormen gevarieerder. Alles draait in dit model om ontbundeling. Onvoorwaardelijk veranderen is het enige recept voor succes: richt hier de managementcultuur op in. Dat betekent ook afscheid nemen van een papieren krant, als dat nodig blijkt.
Cultuur van de redactie
De redactionele cultuur is een handicap voor de noodzakelijke veranderingen van het business model in de journalistiek. De meeste journalisten werken voor één platform in een dagelijkse (of wekelijkse) cyclus. In de digitale nieuws-industrie draait alles om snelheid, non-stop productie en multiplatform productie van nieuws. Sprenger: “Een journalist moet tweeten, video’s opnemen, realtime produceren, korte statements leveren, liveblogs bijhouden en ook nog achtergrondverhalen schrijven.” Dat is nog eens wat anders dan elke dag 1.200 woorden inleveren.
Denk niet in silo’s
“Het is een klassieke fout geweest van de Telegraaf Media Groep en andere uitgevers om ‘digitaal’ te zien als een schil om de bestaande activiteiten”, stelt Sprenger. Digitaal is geen aparte afdeling, geen aparte activiteit of een aparte schil om bepaalde werkzaamheden. Elke afdeling moet behept met digitale skills zijn. Sommige redacties hebben het schot tussen de web- en krantenredactie al verwijderd – maar nog niet elke redactie is zover. Volgers Sprenger is dit vooral voor lokale media een uitdaging.
Ook Voetbal International komt er bij de innovatiedeskundige niet goed vanaf. “De printuitgave is al vele jaren op haar retour. De populaire website van VI werd vooral een killer voor het eigen weekblad. De strategie werd nooit opgebouwd vanuit een bredere digitale visie: de data, de community en het merk dat in tientallen jaren was opgebouwd.” Hier moet het nieuwe platform verandering in brengen.
VI PRO begin van de fanrelatie
VI streefde ernaar om – met data – de marketingstrategie zo vorm te geven dat zij de juiste marketinginvesteringen doen, voor de juiste doelgroep en met de juiste marketinginstrumenten en marketing-kanalen op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier. Dit zou de “cost per acquisition” optimaliseren. Juist in dit kader werd VI PRO gelanceerd”, aldus mijn collega Ben Spanjaard, Managing Director bij Fanalists.
Fanalists maakte, samen met VI, de data-infrastructuur inzichtelijk, ontsloot de data naar een data management platform en maakte de data daardoor dynamischer en analyseerbaar. Door data te centraliseren en er context in, werden de marketing-, communicatie- en sales-processen inzichtelijk en stuurbaar. Fanalists vervulde en vervult hierin zowel een strategische als operationele rol – en is dus betrokken vanaf het opstellen en inrichten van de strategische vraagstukken tot het uitwerken van deze vraagstukken naar operationele marketing en salesprocessen. Spanjaard: “Opvallend aan VI, is de rijkheid van de data: die gaat zelfs terug tot aan de jaren ‘60 van de vorige eeuw. Dat is echt indrukwekkend.”
VI PRO is een digital subscription service waarmee VI ook op digitaal vlak de relatie aan wil gaan met abonnees. Het is een digitale abonnementsvorm, die toegang verschaft tot verhalen uit het tijdschrift, aangevuld met exclusieve content. Die content is zowel in geschreven vorm te vinden, als in video-content. VI PRO zorgt ervoor dat VI nog beter een relatie met haar fans en lezers kan opbouwen.
Deze VI PRO-content wordt namelijk op dezelfde plek (vi.nl) aangeboden als de ‘open’ (gratis) content. Na registratie zijn er elke maand vijf VI-PRO items te lezen en/of te bekijken, zonder dat hier kosten aan verbonden zijn. Dit noem je een metered paywall. Als je je registreert op VI, kan je dat bijvoorbeeld via een Facebook-login (single-sign-on) doen. Hierdoor is het voor VI mogelijk om gegevens te verzamelen van lezers: het is immers duidelijk waar de lezers vandaan komen, welke producten ze op Facebook liken of waar ze studeren of werken.
Relatie met fan is geven en nemen
VI kan deze gegevens uitnutten voor andere (commerciële) doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden van andere producten. Jij registreert je bij VI, zodat je 5 gratis VI PRO stukken kunt lezen. VI ziet vervolgens in de data dat je niet alleen fan van VI bent, maar ook in Amsterdam woont en fan bent van FC Barcelona. Hierdoor vallen er gerichte aanbiedingen te doen, zoals georganiseerde voetbalreizen vanaf Schiphol naar Camp Nou.
Hiermee is het voordeel van VI PRO voor VI duidelijk. Maar het opbouwen van een relatie is meer dan het verzamelen van gegevens en daar gerichte aanbiedingen op loslaten. Alle lezers kunnen een zogenoemde ‘Mijn VI’ inrichten, naar persoonlijke voorkeur en interesse. Zo krijg je als Ajax-fan eerder nieuws over Ajax te zien – en hoef je minder vaak of snel geïnformeerd te worden over het wel en wee van bijvoorbeeld Roda JC. Hierdoor wordt je als lezer loyaler naar VI: je hebt een prettige (want: gepersonaliseerde) ervaring, komt vaker bij VI terug.
Nieuw platform nodig
VI zoekt een relatie met fans, maar is daarvoor wel afhankelijk van het verkeer naar de website. Hoe de voetbalsite aan bezoekers komt? VI’s Product Owner Mathijs Kraai: “Gechargeerd gezegd krijgt de uitgever die als eerste het nieuws brengt al het verkeer.” Daarom moest er een nieuw CMS van de site komen, dat het werk van de redactie zo makkelijk mogelijk maken, zodat ze sneller artikelen, video’s en andere content kunnen uploaden. Ook moest de site berust zijn op piekbelasting: als er een pushbericht uitgaat, dan komen er tienduizenden bezoekers op de site. Die moeten een prettige, simpele en snelle gebruikservaring hebben.
Prijzenswaardig is het dat VI de techniek laat aansluiten op de wensen van de doelgroep. Een nieuwe site of CMS is geen doel, maar een middel, om de relatie met de fan op te bouwen. Nog te vaak ‘willen we iets met social media of een app doen’, zonder ons af te vragen wat de klant nou precies van ons verlangt. VI is zich daar wel bewust van. De technische oplossing is ook duurzaam, zo lezen we op Emerce.
Er is gekozen om een “Magnolia-CMS te gebruiken: een uitbreidbaar integratieplatform, een zogeheten headless systeem, dat zich door middel van API’s aan allerlei distributiekanalen laat koppelen. De gelijktijdig ontwikkelde VI-apps staan zodoende in directe verbinding met het CMS. En mochten er nieuwe kanalen komen dan is het CMS hier dus op voorbereid.”
Voorbeeld voor anderen
Media zouden zich in het algemeen, volgens Spanjaard, moeten afvragen of ze al een datagedreven organisatie zijn. “Binnen VI worden steeds meer processen datagedreven aangestuurd en steeds meer business-gerelateerde beslissingen worden met data onderbouwd. Dit zorgt voor beter gefundeerde besluiten en meer draagvlak bij collega’s. VI hanteert dit principe inmiddels vrij radicaal: zelfs de vraag welke redacteuren er middels welke content bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen, wordt beantwoord met behulp van data.”
Toch kan ook VI niet op de lauweren rusten. Spanjaard vervolgt verder: “In een digitaal transitieproces, waarin (marketing-)technologie zich ook razendsnel ontwikkelt, is een organisatie als VI nooit uitgeleerd. Dit geldt echter voor elk bedrijf dat besluit om meer uit data te halen. Waarom elk bedrijf die stap moet zetten? Organisaties die dat niet doen, hebben minder kennis van hun (gewenste) doelgroep. Terwijl kennis van je huidige en toekomstige klanten ontegenzeggelijk de enige grondstof voor bedrijfsgroei is.”
Conclusie: blijf denken als een startup
Dankzij data-inzichten uit eerdere surfgedrag doet het platform nu gepersonaliseerde content-suggesties. Dit maakt het voor bezoekers aan VI een stuk prettiger: zij krijgen content te zien die bij hun voorkeur past. Dat is het eerste, concrete resultaat van VI.
Daarnaast heeft het platform de volgende successen geboekt:
VI wist van alle nieuwssites het snelst een verslag van de wedstrijd Ajax-Lyon te publiceren én te pushen richting de app;
Het platform doorstaat diverse piekperiodes;
De PRO-content ontvangt anderhalf keer zoveel gebruikers die meer en langer lezen of andere content bekijken.
VI boekte bijvoorbeeld succes met het artikel ‘Waarom Henk ten Cate bondscoach was en daarna weer niet’. Het artikel achter de VI PRO betaalmuur werd (mede dankzij social media) zo’n 130.000 keer gelezen. Door de ‘getrapte’ betaalmuur meldden zich (alleen door die publicatie) 2.600 nieuwe mensen zich bij VI PRO aan.
Product Owner Kraai noemt de eerste cijfers veelbelovend. Wat het succes van VI verklaart, zijn de hierboven beschreven en radicale keuzes voor innovatie. Maar het is ook een mindset. Door steeds nieuwe mogelijkheden te testen, ontstaan nieuwe inzichten. Zo is de zwart-witte betaalmuur (alles of geen enkele content zien) ingeruild voor VI PRO en zijn er nieuwe abonnementsvormen geïntroduceerd. Telkens worden deze keuzes gebaseerd op basis van data-inzichten. Alleen zo weet Voetbal International de relatie met de lezers te optimaliseren.
Een ander, grappig, verhaal over data-inzichten op VI is het volgende. VI had een webshop en besloot de doelgroepen eens te segmenteren. Wat bleek? Met name vrouwen kochten producten in de VI-shop. VI bood daarom een happiness-weekend aan, zodra het mandje leeg (en dus besteld en betaald) was. Vermoedens hoeven niet te kloppen: blijf elke keuze beargumenteren met data.
De technische basis voor snelheid, prestatie en data is nu gelegd. Deze basis moet VI verder laten groeien. De combinatie van (diepgaande) content, statistieken en live evenementen, maakt het mogelijk om nieuwe inkomstenbron mogelijk te maken. Zo is er een mooi een-tweetje ontstaan tussen content en data. Hiermee is VI trefzeker als een topspits en weet het zoveel mogelijk fans te raken.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
In 2011 schreef ik het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen. De nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, ligt minder op bezit dan in het tijdperk van het fysieke product.”
“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Dat vergezicht werd destijds door veel uitgeverijen met argusogen bekeken, al is er een uitgeverij die heil zag (en ziet) in de transformatie van bezit naar toegang. The New York Times gooide op tijd zijn angst overboord en gaat dan ook voorop in de digitale transformatie.
Crowding out effect
In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu verklaarden we de volgende ontwikkeling: uitgeverijen hebben te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en vertrouwde) investeringen. In dit geval: de angst dat lezers niet meer zullen betalen voor content zal geheel overboord gegooid moeten worden, willen nieuwe verdienmodellen ontwikkeld kunnen worden.
Het openbaren van de content via de digitale weg zal er namelijk alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Daarbij worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld: wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data daarbij is gevonden geld voor een uitgeverij.
Angst overboord
The New York Times is zo’n uitgeverij die zijn angst vroegtijdig overboord gooide. In 2011 lanceerde The New York Times als een van de eerste uitgevers ter wereld digitale abonnementen. Eerst kregen Canadese lezers te maken met de nieuwe paywall: zij werden gebruikt als proefkonijn om de laatste details te fine-tunen voor de wereldwijde lancering. Daarna konden alle lezers slechts 20 artikelen per maand gratis lezen. Wilden ze nog meer artikelen lezen, dan moest er betaald worden. Het topnieuws-gedeelte van ieder onderwerp bleef toendertijd wel gratis.
Volgens de Amerikaanse uitgever waren de digitale abonnementen noodzakelijk om de kwaliteitsjournalistiek te blijven leveren op ieder platform waarop de krant aanwezig was en is. The New York Times was een van de eerste grote kranten die met een paywall, een betaalmuur, ging werken. De Wall Street Journal en de Financial Times gingen hen voor, maar die kranten zijn toch meer te zien als niche en special interest-partijen. In Engeland gingen eerder dat jaar The Times of London en de Sunday Times of London volledig achter een betaalmuur. Het crowding out effect werd meteen zichtbaar. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Er werden ongeveer 54.000 digitale abonnementen verkocht.
Kinderziektes
De betaalmuur van The New York Times bleek in het begin allesbehalve waterdicht (Tweakers, 2011). De tot dan 40 tot 50 miljoen dollar kostende paywall van The New York Times was zo lek als een mandje. Met vier regels code was het destijds mogelijk om de slagboom van de krant te omzeilen. Ook bleek het verwijderen van een deel van de url je al gratis toegang tot de site van de krant te geven.
Het effect van de paywall op het totaal aantal pageviews was een stuk groter. De gevolgen van het feit dat een bezoeker maar 20 artikelen per maand mag lezen werden snel duidelijk. De eerste 12 dagen na het lanceren van de paywall leverde verliezen op. Het aantal pageviews daalde met zo’n 11 tot 30 procent.
Dat was opvallend, want de betaalmuur kon destijds ook nog steeds omzeild worden door de site van The New York Times te bezoeken via zoekmachines als Google en sociale netwerken als Facebook en Twitter. Ondanks dat de bezoeker op die manier nog steeds niet hoefden te betalen voor toegang tot de site, steeg het verkeer vanuit die social media- en zoekmachine-kanalen nog nauwelijks. Toch zag men na 2 jaar al positieve voortgang (zie onderstaande grafieken).
De ervaringen van The New York Times waren van belang voor de hele krantenindustrie. Als het de New Yorkse krant immers zou lukken om een gezond businessmodel te ontwikkelen, dan zouden kranten overal ter wereld hier een voorbeeld aan kunnen nemen. De krant liet zich niet uit het veld slaan door de kinderziektes en het crowding out effect. In 2016 zette de krant (vijf jaar na het optrekken van de betaalmuur) zelfs de poorten tijdelijk open voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Een stap die absoluut niet onbeloond bleef.
De cijfers
The New York Times Company wist recent wederom een belangrijke groei in het aantal abonnees te rapporteren. Het voegde 157.000 digital-only abonnementen toe in het vierde kwartaal van 2017. Hierdoor komen de totale abonnementen-inkomsten van 2017 op meer dan 1 miljard dollar uit.
De inkomsten uit abonnementen zijn nu goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf. De abonnementen-inkomsten stegen het laatste kwartaal met negentien procent. De totale jaaromzet van het bedrijf steeg met acht procent, tot 1,7 miljard dollar. Hiervan werd 484 miljoen dollar in het vierde kwartaal gerealiseerd.
“We zijn blij met het tempo van de groei en in het bijzonder blij te zien dat de grote groep nieuwe abonnees die The Times eind vorig jaar wisten te vinden, hun abonnementen voortzetten”, zei Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, in een verklaring. Hiermee verwijst hij naar de groei van het aantal abonnementen dat The New York Times realiseerde rond de presidentsverkiezingen van 2016.
The Times Company heeft nu meer dan 2,6 miljoen digital-only abonnementen. De omzet van het digital-only abonnement steeg 46 procent in 2017, tot 340 miljoen dollar. 51 procent daarvan, zo’n 96 miljoen dollar, werd in het laatste kwartaal gerealiseerd.
De digitale reclame-inkomsten stegen vorig jaar met veertien procent, naar 238 miljoen dollar. In de laatste drie maanden van het jaar stegen de digitale reclame-inkomsten met negen procent, naar 84 miljoen dollar. Met meer dan 600 miljoen dollar aan digitale omzet in 2017 komt het bedrijf steeds dichter bij het bereiken van zijn doelstelling: 800 miljoen dollar aan digitale omzet in 2020.
Wel uitdagingen
The New York Times heeft echter wel uitdagingen, vooral als het aankomt op ‘de papieren reclame’:
In 2017 daalden de gedrukte reclame-inkomsten met veertien procent;
De papieren reclame-inkomsten daalde in het vierde kwartaal met acht procent;
De totale advertentie-inkomsten daalde het afgelopen jaar met 4 procent;
De advertentie-inkomsten voor het laatste kwartaal daalde met 1 procent.
Het traditionele verdienmodel van de Amerikaanse uitgever lijkt aan het kortste eind te gaan trekken. Het laatste kwartaal van 2017 werd dan ook gekenmerkt door een significante verandering in de krant. De voormalige uitgever, Arthur Sulzberger Jr., zei dat het overdragen van de leiding aan zijn zoon, Arthur Gregg Sulzberger, heeft bijgedragen aan die verandering. Het bedrijf realiseerde naast de groei van haar nieuwe verdienmodellen ook vernieuwingen in haar newsroom: de redactionele medewerkers kwamen dichter bij elkaar te zitten, door ze op minder verdiepingen te laten werken.
Nederlandse kranten
De Nederlandse kranten wachtten de ontwikkelingen rondom de betaalmuur van de Amerikaanse krant in eerste instantie af. Pas drie à vier jaar na The New York Times volgen Nederlandse kranten met hun betaalmuren. Betalen voor online nieuws is vandaag de dag geen uitzondering meer. Papieren tijdschriften en kranten hebben hun betaalmuren, betaalde sites en apps met premium content. Inmiddels hebben we vele nieuwe nieuws-producten, zoals Blendle, Paper en Topics. Denk ook aan en platformen als De Correspondent en The Post Online.
Vrijwel alle landelijke dagbladen, evenals een groot deel van de regionale dagbladen, kennen naast een digitale versie van de papieren krant ook vormen van (premium) content. Het betreft veelal langere artikelen waarvan de lead als ‘trekker’ op de website wordt geplaatst, waarna het artikel voorzien wordt van een ‘slot’. Voor men de artikelen verder kan lezen, moet de lezer eerst afrekenen.
Digitale abonnementen blijven stijgen
De digitale oplage van de kranten steeg in 2016 met 26 procent, naar 377.125. De Volkskrant is in dit geval het grootst, met 88.535 digitale abonnementen, gevolgd door NRC (65.986), De Telegraaf (43.636), AD (34.020) en het FD (29.787). De oplage van alle Nederlandse digitale kranten samen liggen eind 2017 rond de 450.000 exemplaren. Het aantal digitale krantenabonnementen stijgt flink: tussen 2015 en 2016 steeg de oplage van digitale kranten met een kwart. Bij de papieren krant is juist een omgekeerde trend te zien.
Als we de cijfers van The New York Times, andere Amerikaanse kranten en de Nederlandse kranten in acht nemen, dan is het duidelijk dat papier zijn langste tijd heeft gehad. De nieuwsconsumptie-cijfers van het Reuters Institute for the Study of Journalism laat zien dat dit verschuiving op wereldwijde schaal is: nieuwsconsumptie wordt steeds meer digitaal. Er is geen weg terug.
Tijdig inrichten van het ecosysteem
Ook de Nederlandse uitgeverijen hebben met dezelfde tendens te maken (Median Standaard Survey, 2017). Uitgeverijen die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde (oftewel digitaal vermogen) opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en rendement van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt.
Het wordt tijd dat The New York Times, maar ook de Nederlandse uitgevers van kranten, hun business ecosysteem anders gaan waarderen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, het toevoegen van digitaal vermogen, hoort ook een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men focussen op verzamelingen en mutaties van data, die voortkomt uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.
Volgen dynamische spelregels
Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of app stores levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Uitgeverijen met de juiste digitale strategie (die gebaseerd zou moeten zijn op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en het aangaan van de relatie met hun lezers) en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen de concurrentiestrijd winnen.
De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal optimaal van deze ontwikkelingen profiteren. The New York Times lijkt in elk geval goed op weg te zijn haar digitale vermogen veilig te stellen. De indrukwekkende resultaten bieden de Nederlandse uitgevers hopelijk inspiratie om het New Yorkse voorbeeld te volgen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
De vraag die iedere concertpromotor of festivalorganisatie wil beantwoorden, is de volgende: kan je ervoor zorgen dat digitale fans echt een kaartje kopen van een festival of concert van een bepaalde artiest, zoals Armin van Buuren?
Digitale fans voorspellen
Het antwoord is niet alleen volmondig ja, maar ik durf nog verder te gaan: je kan aan de hand van het aantal digitale fans uit interne en externe databases van een artiest berekenen wat de opkomst van een evenement is.
Zolang je er maar zeker van bent dat de digitale fans geen bots of fake accounts zijn, valt te voorspellen hoeveel digitale fans (volgers) er nodig zijn om een evenement uit te verkopen. Minstens even belangrijk is dat de artiest zijn fanbase mobiliseert om het evenement te bezoeken. Het model dat zorgt voor het effect heet: het AARRR model.
Het AARRR model
Het AARRR model stelt je in staat om volgers van een artiest of festival te converteren in fysieke bezoekers. Aan de hand van het AARRR model van Dave Mcclure krijg je grip op jouw digitale ecosysteem. De vijf lagen metrics worden opgebouwd uit de verschillende databronnen van de verschillende kanalen.
Deze metrics geven antwoord op onderstaande vragen:
Acquisition (Acquisitie) — Hoe vinden fans de digitale kanalen van een artiest of festival?
Activation (Activatie) — Hebben fans een positieve eerste ervaring en zijn ze bereid wat voor de artiest of het festival te doen?
Retention (Retentie) — Komen fans terug op de digitale kanalen of bij een verdienmodel?
Revenue (Inkomsten) — Vanuit welk deel van de fan journey wordt er geld verdiend?
Referral (Doorverwijzing) — Verwijzen fans andere fans binnen de kanalen door?
Met behulp van geavanceerde data-analyses wordt het sturen van jouw organisatie op basis van het model mogelijk. Fanalists combineert meer dan honderd verschillende metrics en zorgt dat een organisatie grip krijgt op haar digitale ecosysteem.
Breed toepasbaar
De fanrelatie is de belangrijkste factor voor bedrijfswaarderingen. Het model stelt je in staat om toekomstige omzet te voorspellen. En kun je toepassen op alle industrieën; niet alleen op startups of festivals. Doordat we ons inmiddels in een relatie-economie bevinden zorgen nieuwe generatie technologieën ervoor dat dj’s en festivalorganisatoren nog beter contact kunnen maken met hun fan. Echter om te kunnen sturen zijn aanvullende modellen nodig.
Het model is een onderdeel van de methode. Met het AARRR model begint feitelijk een organisatie digitaal volwassen te worden. Het model stuurt de organisatie, het raamwerk en zorgt voor de borging van het digitaal vermogen van ondernemingen of festivals.
In de praktijk
Om het AARRR model concreter te maken verwijs ik graag naar de viervoudige nummer 1 dj van de wereld Armin van Buuren, die de Amsterdam Arena twee keer uitverkocht door onder andere eerst zijn digitale fanbase in beweging te brengen. Het digitale en marketing team achter de producent van het evenement deed een grondige analyse, werkte intern en extern samen met communicatie en pr en liet het model werken. Met andere woorden: door zijn eigen (owned) en verdiende (earned) kanalen slim te gebruiken, wist hij bijna 75 duizend bezoekers te realiseren.
Retentie (zorgden dat fans terug kwamen die eerder ooit bij optredens waren geweest) werd als eerste ingezet, om daarna via acquisitie fans te activeren die nog nooit waren geweest. Het model werkt in je voordeel, als je deze goed weet in te zetten – en de organisatie kan bewegen om eerst de fanbase in beweging te brengen.
Het resultaat was als volgt. Het aantal verkochte tickets ging met 183 procent omhoog. Dat is ook logisch: de locatie had immers ruimte voor drie keer zoveel bezoekers. De omzet groeide met 156 procent en de EBIT (de operationele inkomsten van het evenement, voor aftrek van rente en belasting) steeg met 189 procent. Er werd 40 procent op het marketingbudget bespaard, in vergelijking met het budget van een eerdere show in de Ziggo Dome. De doelstelling van de merkwaarde steeg met 230 procent en de potentiële merkwaarde zelfs met 270 procent. Het resultaat van Armin van Buuren’s Armin Only show was niet alleen meer omzet, maar ook meer marge door minder traditionele marketing-uitgaven. De potentiële merkwaarde verdrievoudigde bijna!
Voorspellende waarde
Bij de Armin van Buuren-case is het team uitgegaan van een aantal metrics:
Hoeveel tickets werden er in 2016 verkocht?
Wat was toen het marketingbudget?
Wat was de merkwaarde (op basis van de profielwaarde) in 2016?
Wat was de potentiële merkwaarde in 2016?
Wat was de locatie en hoeveel bezoekers konden er maximaal zijn?
Wat was destijds de ARPU (de gemiddelde inkomsten per bezoeker)?
Wat was in 2016 de omzet en de winst (EBIT)?
Aan de hand van deze getallen, werd het resultaat van het evenement meetbaar – en daarmee ook de inspanningen van de organisatie.
Het AARRR model heeft – indien deze met de juiste volgers gevuld wordt – tevens een voorspellende waarde. Hierdoor kan je, als organisator of boeker, berekenen wat de impact van het boeken van een bepaalde artiest op je festival of evenement heeft. Als je inzicht hebt in de cijfers en de kwaliteit van de volgers van een artiest, weet je precies wat de omzet gaat worden van een concert of festivals of weet je hoeveel tickets een artiest zal verkopen.
Met andere woorden: eindelijk wordt inzichtelijk wat een artiest betekent voor de kaartverkoop – en wat hij of zij waard zou moeten zijn. Doordat de festivalmarkt nu verzadigd is, is het tijd om op een rationele (en cijfermatige) manier artiesten te benaderen. Waarschuwing … Deze methode werkt echter alleen met echte volgers, niet met bots of spam-accounts. De output is, net zoals bij zoveel in het leven, afhankelijk van de input.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Steeds meer bedrijven zien het nut van content marketing in. Kijken we alleen al naar B2B-bedrijven, dan stelt zo’n acht op de tien bedrijven dat content marketing de prioriteit is binnen de marketingstrategie. Dit wordt gevolgd door zoekmachine-optimalisatie (zeventig procent) en sociale media (zestig procent). Sterker nog: doordat er zoveel content wordt geproduceerd, zou er zelfs sprake zijn van een content-tsunami. Dat houdt in dat er zo’n groot aanbod van content is, dat het steeds lastiger wordt om op te vallen.
De content-hausse illustreert ook een andere ontwikkeling. Steeds meer bedrijven zoeken een verbinding met hun achterban, dat wil zeggen: hun (potentiële) fans en klanten. Ze hebben door dat producten steeds meer commodities worden. Commodities zijn vergelijkbare producten en diensten, waarbij het weinig uitmaakt van welke partij je deze afneemt. Daarom vragen bedrijven zich af: hoe win ik het hart van mijn klant? Hoe leg ik een relatie aan met mijn doelgroep, zodat ze in de toekomst niet naar een concurrent overstappen? Het antwoord lijken ze (terecht) te vinden in content.
Concurrentie groter dan ooit
Slecht nieuws voor marktleiders en traditionele bedrijven: dankzij technologische mogelijkheden komen er steeds meer concurrenten bij, die niet noodzakelijk uit jouw branche hoeven te komen. Denk aan Apple, dat niet alleen telefoons, tablets en laptops maakt, maar zich ook gaat richten op auto’s. Andere voorbeelden zijn tech-bedrijven als Uber of Airbnb die de taxi en hotelbranche opschudden. Met andere woorden: je hebt geen idee waar de concurrentie vandaan komt en of (en wanneer) jouw markt opgeschud wordt.
Om je te wapenen tegen die concurrentie zoek je een verbinding met je doelgroep. Dat doe je, door slim gebruik te maken van content. Goede voorbeelden zijn Ziggo en KPN, die beide aan de slag gingen met (relatief dure) content-producties. Internet van KPN smaakt immers niet beter dan internet van Ziggo, maar Ziggo’s exclusieve samenwerking met Ajax valt bij veel voetballiefhebbers wel in de smaak.
Om dit voorbeeld verder te illustreren, diep ik twee totaal verschillende cases uit. Dat zijn: Soufiane Touzani, (de populaire straatvoetballer van het RTL7-programma Tiki Taki Touzani) en Kop-Munt.nl, het contentplatform van MUNT Hypotheken. MUNT verkoopt hypotheken alleen via hypotheekadviseurs, het inspireert en informeert hen op het platform Kop-Munt.nl.
Content zorgt voor relevantie
Hoe zorg je dat je relevant wordt en blijft voor je doelgroep? In het geval van Touzani ging dat als volgt. Hij was hard op weg om profvoetballer te worden, tot er scoliose bij hem werd geconstateerd en hij niet meer mocht voetballen – hij mocht alleen nog maar hooghouden. Toen een vriend van Touzani een filmpje opnam van zijn voetbalkunsten, werd het meer dan 100 miljoen keer bekeken op YouTube. Inmiddels heeft hij zo’n 400 duizend likes op Facebook, 550 duizend volgers op YouTube en meer dan een miljoen volgers op Instagram. Hierdoor werd Touzani door AC Milan uitgenodigd om een balletje te trappen met Ronaldinho, toen hij werd gepresenteerd bij de Italiaanse club (Haverkort, 2017). Met andere woorden: doordat Touzani op regelmatige basis content deelt, is hij relevant geworden voor voetbalclubs en bedrijven.
Hetzelfde geldt voor MUNT hypotheken. Door op regelmatige basis content te verspreiden die gaat over hypotheken, wordt het merk relevant voor hypotheekadviseurs. De makers van het platform kiezen voor een slimme mix. Enerzijds is er het deel Munt: hard nieuws, zoals onderzoeken, cijfers, trends, ontwikkelingen en nieuwe wetgeving. Daarnaast is er het onderdeel Kop: visies, opinies en werkwijzen van hypotheekadviseurs. Zo is het een platform voor en mét hypotheekadviseurs. De naam Kop-Munt is daarbij natuurlijk een dikke knipoog naar het merk MUNT Hypotheken.
Geen relatie zonder relevantie
Doordat Touzani op regelmatige basis video’s deelt, verwachten zijn volgers ook dat hij content met ze zal delen. Hierdoor ontstaat er een relatie: zijn volgers geven hun tijd, aandacht en energie uit, in ruil voor zijn vermakelijke voetbal-video’s. Leuk om te vermelden is dat het niet alleen aspirerende voetballers zijn die Touzani volgen, maar dat ook dat Chelsea-ster Hazard als kleine jongen de filmpjes van Touzani bekeek. Hetzelfde geldt voor Aubameyang, de Franse spits van Arsenal.
Doordat MUNT objectieve en relevante content verspreidt, gaan hypotheekadviseurs de website en social media-kanalen van Munt beschouwen als een relevante nieuwsbron. Meer dan 1.500 LinkedIn volgers of 1.200 Twitter volgers heeft het merk niet. Dat hoeft ook niet: er zijn slechts zo’n 15 duizend hypotheekadviseurs in Nederland. Het merendeel van hen lijkt ook bereikt te worden door het platform, wat ook komt doordat andere nieuwsmedia content van Kop-Munt.nl overnemen. Met andere woorden: er is een relevant netwerk ontstaan van adviseurs – de doelgroep van MUNT – door consistent met hen te communiceren over wat hen bezighoudt (namelijk: hypotheken).
Opbouwen van relaties zorgt voor meer omzet
Hoe hebben MUNT en Touzani gebruik gemaakt van de opgebouwde relaties? De voetballer kreeg een rol in het computerspel FIFA Street en trad op voor bedrijven en evenementen, omdat hij steeds bekender werd door zijn voetbal-video’s. Zijn video’s maakt hij niet alleen maar voor YouTube, maar inmiddels ook voor RTL7, waardoor Touzani ook toegetreden is tot de traditionele mediawereld. Zijn bereik op social media gebruikt de Rotterdammer ook om producten van derden aan te prijzen. De opgebouwde relaties van de straatvoetballer zorgen op die manier voor het realiseren van commerciële doelstellingen.
MUNT weet binnen drie jaar tijd meer dan tien miljard euro aan hypotheken weg te zetten in de Nederlandse markt. Dat is knap, vooral als je in acht neemt dat MUNT niet aan consumenten maar aan tussenpersonen levert. Daarbij hebben ze een duidelijk beeld van de angsten, verlangens en motieven van hypotheekadviseurs: ze zien immers welke artikelen het beste ‘scoren’ op hun website. Hierdoor valt er nog beter met de doelgroep te communiceren. Bovenal heeft MUNT direct contact met hypotheekadviseurs, dankzij het contentplatform. Hierdoor is ook de groei in de toekomst geborgd.
Omzet alleen is niet genoeg
Het grote voordeel van een opgebouwde relatie met fans en klanten, is dat het niet alleen zorgt voor omzet op dit moment. Het zorgt ervoor dat je als bedrijf, merk of artiest ook in de toekomst relevant kunt zijn. Stel je voor: Touzani hoort over vier jaar dat hij nooit meer een voetbal mag hooghouden. Dan heet hij nog steeds een bereik dat groot genoeg is om relevant te zijn voor mediabedrijven. Hij heeft zijn bestaansrecht veiliggesteld, ook voor een carrière na het freestyle voetbal.
MUNT heeft inmiddels zo’n stevige band met hypotheekadviseurs, dat het ook andere producten kan aanbieden. Denk bijvoorbeeld aan software, om sneller de waarde van een huis te kunnen berekenen. Zo kan het, als het concurrentie krijgt van een andere aanbieder, zijn bestaansrecht veiligstellen door andere diensten of producten aan te bieden. Bovenal heeft het een streepje voor op de concurrentie door de stevige band met de doelgroep.
Aan de slag met content
De voorbeelden uit dit hoofdstuk zijn zonneklaar. Ze verklaren waarom steeds meer bedrijven en artiesten content marketing inzetten. Het heeft ook iets democratisch: iedereen met een smartphone en talent kan tegenwoordig doorbreken en financieel onafhankelijk worden. Echter, het brengt ook uitdagingen met zich mee, met name op technisch vlak.
Hoe vaak moet ik een bericht posten? Wanneer moet ik dat doen? Hoe kan ik iets verdienen aan mijn volgers en likes? Hoe word ik niet te afhankelijk van social media-kanalen, die om de paar maanden hun voorwaarden lijken te veranderen?
Misschien verkoop je geen hypotheken en waarschijnlijk heb je niet het voetbaltalent van Touzani. Toch kan je, als je de theorie van het raamwerk opvolgt, content gebruiken om een relatie op te bouwen met een volgerschare en deze te gebruiken om ook in de toekomst relevant te zijn. De belofte dat jouw business meer waard wordt als je met de inhoud uit deze uitgave aan de slag gaat is geen grootspraak. Het laat zien dat het raamwerk voor data relevant is voor elke business dat over tien jaar nog bestaansrecht wil hebben. Het volgende hoofdstuk laat zien hoe een Nederlandse top dj aan de hand van data twee keer de Amsterdam Arena uitverkoopt.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
