De digitale wereld is een ecosysteem met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die met elkaar verbonden zijn. Het is gevormd door individuen (klanten en fans), distributeurs, ontwikkelaars en leveranciers. Zij gebruiken elkaars sterke punten en versterken elkaar door samen waarde te creëren. Welke vijf definities moeten organisaties kennen als ze met digitale verandering aan de slag gaan?
Vijf definities
Het digitale ecosysteem is de basis van de digitale economie waar de hedendaagse entertainmentindustrie, maar ook branches als sport en media, integraal onderdeel van uitmaken. Elke industrie verandert langzamerhand van een analoog naar een digitaal gedreven industrie. Ze gaan van analoog naar digitaal. Onderstaande definities die duiding geven bij een aantal belangrijke aspecten van de digitale wereld.
Digitale transformatie
Digitale transformatie laat zich als volgt definiëren: De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen door analyses en de voortvloeiende inzichten optimalisatie van de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt bereikt. (2017, Doeland)
Digitale volwassenheid
Digitale volwassenheid heeft de volgende definitie: De fasen in de digitale ontwikkeling van een onderneming, waarbij de mensen en processen op één lijn worden gebracht met de doelen, stappen en analyses ondersteund door een raamwerk dat zorgt voor continue verbetering en versnelling van de doelstellingen uit het raamwerk en het veiligstellen van het digitale vermogen. (2017, Doeland)
Internetecosysteem
De definitie van het internetecosysteem (ook wel het digitale ecosysteem genoemd): Het totale systeem van interactie tussen industrie, merken, mensen en diensten en producten. Alle belanghebbenden, de technische infrastructuur en de functies die het systeem vervult, maken deel uit van het internetecosysteem. Door het systeem als een business ecosysteem te zien kan men zorgen voor waardecreatie. De waarde wordt aangeduid als het digitale vermogen. (2017, Doeland)
Waardecreatie
Het creëren van waarde binnen het internetecosysteem laat zich als volgt definiëren: Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms waar direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. (2013, Doeland en van Berkel)
Digitaal vermogen
Tot slot de definitie van digitaal vermogen (of digitale vermogen). De rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)
Sterkste relaties
Gebruikmaken van de juiste definities en statistieken en het volgen van ontwikkelingen in de wereld van apparaten, infrastructuur en processoren, zijn een vereiste voor de basis van een gedegen digitale strategie in de alsmaar groeiende digitale wereld die een uiterst revolutionair karakter heeft.
Het internet loopt door alle lagen van organisaties binnen elke industrie heen. Het vormt een vloeibaar geheel dat bijna elke discipline van een organisatie raakt. Om digitale verandering in gang te zetten, de transitie van analoog naar digitaal, dien je je te verdiepen in de digitale wereld, haar keten en haar systeem.
In de digitale cultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant de belangrijkste (economische) waarde geworden. De organisatie die de beste plek en de sterkste relaties in het internetecosysteem weet te verwerven, zal het meest succesvol worden en verstevigt daardoor het bestaansrecht. Zonder deze relaties zullen organisaties op termijn niet overleven en ter ziele gaan. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Digitale transformatie + digitale volwassenheid + digitaal ecosysteem + digitale waardecreatie = digitaal vermogen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Het doel van dit hoofdstuk is om je te helpen een digitaal businessmodel te laten ontwikkelen. Hiervoor gebruik je het Business Model Canvas: een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.
Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen en laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Het canvas dient als basis voor het raamwerk dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.
Mythes over de digitalisering
Deloitte ontdekte in een onderzoek (December 2017) dat nog niet één op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven dat nog niet is. Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts één op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen. Dat biedt echter nog geen reden om onszelf op de borst te slaan. Als we niet achterop willen raken, moet er hoognodig iets veranderen in de manier moet waarop Nederlandse bedrijven omgaan met hun digitale transformatie.
De volgende cijfers en inzichten uit het rapport illustreren de stand van de digitalisering van de Nederlandse bedrijven:
Eén op de vijf Nederlandse bedrijven stelt voldoende talent aan boord te hebben om de digitale business strategieën vorm te geven en ambities op dit vlak te realiseren;
Het is nodig om silo’s af te breken, wil een organisatie succesvol aan de slag met de digitale transformatie. Een bedrijf dat zichzelf digitaal volwassen vindt, stelt dat het twee keer vaker samenwerking tussen verschillende afdelingen erkent en waardeert, dan bedrijven die zichzelf niet digitaal volwassen vinden;
Er is een substantiële groep die – hoewel ze meer budget reserveren voor innovatie – nog steeds geen merkbaar profijt hebben van hun innovatiebudget. Dat komt door een gebrek aan helder, digitaal beleid en digitale strategie.
Concreet advies
De digitale strategie blijft een uitdaging voor veel organisaties. Het merendeel van organisaties leunen vooral op marketingmiddelen als de website, social media en e-mailmarketing. Zorgelijk is volgens onderzoek (van Grieken, 2017) dat er in Nederland een aanzienlijke groep (29 procent) bestaat die relatief veel uitgeeft aan digitale initiatieven, maar daar naar eigen zeggen op geen enkele wijze de voordelen van plukt. Deze bedrijven lijken totaal geen strategie te hebben en meten niet structureel wat de opbrengsten van hun digitale inspanningen zijn.
In voornoemd onderzoek wordt verder ingegaan welke mogelijkheden digitalisering een organisatie biedt. Daarnaast wordt er ook een vergelijking gemaakt hoe Nederlandse bedrijven zich verhouden tot de rest van Europa en de wereld. Nederlandse bedrijven doen het helemaal niet slecht als het gaat om de digitale transformatie, stelt Van Grieken. “Maar we moeten wel continue ons DNA doorontwikkelen om die voorsprong te behouden.” Waar wereldwijd gemiddeld 25 procent van de onderzochte organisaties zichzelf digitaal volwassen noemt, is dat in Nederland 31 procent. De betekent dat tweederde van alle organisaties zichzelf niet niet digitaal volwassen vindt. Voor velen geldt: werk aan de digitale winkel.
Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, spreekt tot de verbeelding, biedt houvast voor CEO’s die willen inzetten op de digitale transformatie en leidt tot een concreet advies: er moet een eigen raamwerk ontplooid worden, wil de digitale transformatie vormgegeven kunnen worden.
Doelen
Veel organisaties hebben moeite met digitalisering wanneer je kijkt naar de prestaties van hun websites en social media. Een echte digitale visie – net als in voornoemd onderzoek – ontbreekt. Bij veel organisaties waar ik ben geweest in de afgelopen jaren ontbreekt de context in data. Dit is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst.
Maar eerst: een digitale mindset
Nog voor je aan de slag gaat met de doelen van een digitaal businessmodel, is het nodig om een digitale mindset in je bedrijf leidend te maken. Dat geldt voor elk bedrijf in elke industrie en branche. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken.
In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is geen afdeling ‘digitaal’ meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden. Iedereen zou moeten beschikken over een digitale mindset, wil je het raamwerk kunnen gebruiken en het canvas tot wasdom komen.
Businessplan voor de toekomst
Heb je bepaald hoe je de vijf doelen van het raamwerk invulling wil geven? Ben je op weg om iedereen in de organisatie een digitale mindset te laten hebben? Dan kan je het Business Model Canvas invullen. Sterker nog: hieruit zou jouw businessplan voor de komende drie jaar moeten volgen. Dit is de eerste stap naar het toekomst-klaar maken van jouw bedrijf, artiest, merk of event.
Digitaal businessmodel
Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?
Nut van een businessmodel
Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:
Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?
Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (de doelgroep) komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creëert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.
Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers een doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.
Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren, zoals ik in het begin van dit hoofdstuk heb benoemd, de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.
Businessmodellen veranderen
Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.
Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts, zoals Igor Beuker, is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.
Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.
Ontwrichting van businessmodellen
Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel van de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hierbij stil.
Mobiele ervaring
Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.
Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonie-netwerken te upgraden. Inmiddels is het 5G netwerk in aantocht.
Outside the box
Het onvermogen om buiten de box te denken vormt voor grote bedrijven, merken of organisaties het obstakel waardoor ze niet zien dat hun businessmodellen dramatische transformaties doormaken. De farmaceutische industrie is daar een goed voorbeeld van. Deze sector staat erom bekend om kennis (zoals patenten, etc.) af te schermen. Door informatie te delen, zouden volgens experts de kosten met een derde kunnen dalen. Daar profiteert de sector als zodanig van, maar daarvoor is een outside the box gedachte nodig. Ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.
Propositie
Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt is: de propositie moet gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.
Concurrentie
Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.
Technologie
Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is ook een zeer belangrijk element van de strategie.
Marktsegmentatie
De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.
Niet alleen SWOT
Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.
Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. (Doeland en Hofstee, 2013) Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van de diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren.
Macro-, meso- en micro-economieën zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.
Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden geboden aan Crocs?
Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?
Het 20-minuten businessmodel
Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.
De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:
het probleem dat we op gaan lossen;
doelgroep: klanten en gebruikers;
onze unieke waardepropositie;
onze oplossing;
distributie- en communicatiekanalen;
inkomstenstromen;
kostenstructuur;
cijfers, metrics en analytics;
ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).
Streef naar oneerlijk voordeel
Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.
Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:
Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.
Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst of ter beschikking hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de fan- of klanten-service.
Conclusie
Dit hoofdstuk is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen. Ook de inhoud over het te gebruiken raamwerk strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
De relatie met de fan of klant stond al eerder centraal in mijn eerdere twee boeken. De economie is de afgelopen vijfentwintig jaar sterk beïnvloed door de komst van nieuwe technologieën, zoals internet en sociale media. Hierdoor kunnen fans en klanten direct contact hebben met artiesten, merken en organisaties. Businessmodellen veranderen ingrijpend. Matthijs van de Peppel, Xavier van Leeuwe en Matt Lindsay legden in De relatie-economie precies uit wat deze nieuwe technologie voor bedrijven, artiesten en merken betekent: het opbouwen van een relatie met fans of klanten is belangrijker dan wat dan ook. Welkom in de relatie-economie.
“De relatie-economie: breng data tot leven en bouw waardevolle klantrelaties” is de volledige titel van het boek van van de Peppel, van Leeuwe en Lindsay. De auteurs waren op het moment van schrijven werkzaam als data-intelligence-analisten bij NRC. NRC kampte, net als veel andere traditionele media, met teruglopende lezersaantallen. Als een van de weinige dagbladtitels wisten het aantal abonnees te laten groeien. Dat lukte doordat ze slim gebruik maakten van data – maar ook doordat er met een nieuwe filosofie gewerkt werd.
Van bloemen tot muziek
Deze nieuwe filosofie draait niet alleen om technologische mogelijkheden. Zo schrijven ze: “We hebben het steeds drukker en brengen minder tijd door in traditionele verbanden, zoals verenigingen, kerken, maatschappelijke organisaties en zelfs familie. We worden individualistischer, praten minder met de mensen die dicht bij ons staan. Een groeiend aantal bedrijven reageert op deze maatschappelijke verandering door abonnementen aan te bieden” (van Leeuwe/van de Peppel, 2017).
Sterker nog: steeds meer producten (van bloemen via Bloomon tot muziek via Spotify) worden in abonnementsvorm aangeboden. Bedrijven die abonnementen aanbieden, groeien doorgaans sneller dan andere bedrijven. “Waarom groeit het abonnementsmodel?”, vragen de auteurs zich af. “Omdat we het gevoel willen hebben ergens bij te horen.” Zelfs in de dance-industrie lijkt dit model voet aan de grond te krijgen: Q-dance is van plan te gaan experimenteren met abonnementen voor video-content. De organisatie put inspiratie uit het vechtsportgala UFC en diens UFC Fightpass, die toegang geeft tot het streaming-platform van UFC.
Je kan niet alleen ergens bij horen door een abonnement af te sluiten – zoals bijvoorbeeld bij een krant het geval is – maar ook door een merk, artiest of organisatie op social media te volgen of je in te schrijven voor nieuwsbrieven. Denk eens aan je lievelings festival, -broek of -artiest. Je wilt aan de wereld graag laten zien dat je verbonden bent aan dit merk of deze artiest. Daar geef je tegenwoordig uitging aan, door een relatie aan te gaan in het digitale domein.
“Je hoort het zo vaak dat het een cliché is geworden. Bedrijven die een klant nog niet zouden herkennen als die voor ze zou staan, roepen dat ze de klant centraal stellen. Principes hebben pas waarde, als ze iets kosten. Zoals cabaretier Daniël Arends het ooit grappig verwoordde: het ‘telt niet’ als je zegt dat je op het innerlijk valt, als je geliefde heel erg lelijk is – dat is obligaat.”
Denis Doeland
Relaties belangrijker dan abonnees voor krant
Centraal in het boek staat de verandering van de transactie-economie naar de relatie-economie. Deze verandering ontstond doordat beide data-analisten tabak hadden van het focussen op verkeerde doelstellingen. De focus moest niet langer liggen op het aantal abonnees, maar op de relaties die NRC onderhield met onder meer abonnees, leveranciers en partners. Deze relaties moeten geoptimaliseerd worden, zo betogen de auteurs.
Wat is een optimale relatie voor een krant? Het ging niet om een optimale winst per relatie, maar geen enkele relatie mag langer verlieslatend zijn – en minstens een euro in twee jaar tijd opleveren. Dit zorgt ervoor dat voor de krant bijvoorbeeld digitale abonnees evenveel waard zijn als abonnees die de krant elke dag ontvangen.
Ook werpt de focus op een optimale relatie een compleet nieuwe vraag op: wat is de optimale relatie voor de klant? Relaties werken nou eenmaal twee kanten op. Zelfs een cursus Actief luisteren kwam er aan te pas, zodat echt ontdekt kon worden wat klanten belangrijk vinden – in interviews bij hen thuis. Die inzichten werden vervolgens gebruikt om de relatie met de klant te optimaliseren. Uitgangspunt was steeds: het is de relatie met de klant die er toe doet – en niet de oplage van de krant.
Keuzes mogen pijn doen
Het klinkt namelijk nogal vrijblijvend: de klant centraal stellen. Je hoort het zo vaak dat het een cliché is geworden. Bedrijven die een klant nog niet zouden herkennen als die voor ze zou staan, roepen dat ze de klant centraal stellen. Principes hebben pas waarde, als ze iets kosten. Zoals cabaretier Daniël Arends het ooit grappig verwoordde: het ‘telt niet’ als je zegt dat je op het innerlijk valt, als je geliefde heel erg lelijk is – dat is obligaat.
NRC hanteerde een zogenaamd vakantietientje: geld dat geïnd werd om de krant te pauzeren tijdens een vakantie. Het leverde de krant tienduizenden euro’s op, maar werd weer stopgezet, toen bleek dat het de grootste frustraties van klanten was. Dat is een ‘duur’ principe. Ook werd het pauzeren van de krant aangenamer gemaakt: abonnees krijgen nu zelfs mails als het abonnement gepauzeerd of hervat wordt. Dat wordt gecheckt of het abonnement echt weer ontvangen wordt, wordt door de klanten ook gewaardeerd. Hierdoor blijven ze dan ook langer abonnee.
Bewezen aanpak
NRC kon hierdoor onnodige uitgaven, bijvoorbeeld voor proefabonnementen stoppen. Het aantal opzeggingen daalde met 50 procent (!). De recensies over het boek zijn trouwens lovend: menigeen wilde een vervolg op het boek, waarin praktisch uitgelegd werd hoe met deze inzichten gehandeld kan worden. Spoiler: dat vervolg heb je nu in je handen.
Van de Peppel liet me de aanpak zien tijdens een presentatie die hij hield vorig jaar herfst voor de Media Werkgroep, waar ik ook sprak die middag. Hij illustreerde het effect van de relatie-economie perfect.
De schrijvers van het boek geven een aantal voorzetten voor een optimale houding in de relatie-economie:
Het is belangrijk om te weten wat klanten waarderen, ga met ze in gesprek;
Gebruik data om keuzes op feiten te baseren;
Bouw daarvoor een analytisch team dat efficiënt en effectief is;
Het gaat niet om zoveel mogelijk data, maar de juiste data. Vaak blijkt dat je niet eens ‘big data’ nodig hebt, maar slim moet werken met de data die al verzameld is;
Verdiep je in service design methodes; deze tonen de dieper gelegen gevoelens van klanten;
Durf te experimenteren; alleen door nieuwe opties aan te bieden, worden klantvoorkeuren duidelijk. Ook worden hierdoor niet voor de hand liggende conclusies getrokken, die een business kunnen helpen groeien.
Conclusie
Eerder lag de nadruk op het leveren van diensten of goederen, het organiseren van evenementen of publiceren van muziek. Die tijd is voorbij. Tegenwoordig gaat het om het actief onderhouden van een fan- en klantrelatie.
De fanrelatie is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Daar moet de hele organisatie op worden ingericht. Door te investeren in nieuwe technologieën kan men deze relatie verbeteren en in waarde vermeerderen. Door je te verdiepen in blockchain, bots en content, kan je als organisaties, merk of artiest hiermee aan de gang.
In het boek van van de Peppel, van Leeuwe en Lindsay leer je hoe jij je staande kan houden in deze nieuwe economische werkelijkheid. In feite is alles wat je hierna leest een omvangrijke handleiding voor het opbouwen, runnen en uitbouwen van een business in het digitale ecosysteem dat ontstaan door de relatie-economie. Nu is het tijd om door te pakken naar jouw eigen digitale businessmodel.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Igor Beuker is een veelgevraagd spreker op het gebied van marketing. De prijswinnende marketing-visionair stelt “Advertising may win quarters, innovations wins decades”. We bevinden ons in het tijdperk van de Vierde Industriële Revolutie, die iedere industrie volledig op z’n kop zet. Deze revolutie heeft meer impact dan de drie voorgaande Industriële Revoluties opgeteld. In dit tijdperk van digitaal darwinisme is het aanpassen of uitsterven. De gevestigde orde traditionele merken zijn nog te afhankelijk van advertising. De snelheid van innovatie en vermogen om trends tijdig te verzilveren geven wel de nodige concurrentieslagkracht en acceleratie. Hoe klassieke merken deze transformatie het beste kunnen maken? Daar heeft Beuker een Mad Men vs. Math Men theorie voor ontwikkeld.
Het digitaal darwinisme is volgens Beuker een fenomeen “waarbij trends, technologie, de consument en maatschappij sneller veranderen dan bedrijven kunnen bijbenen. Het is een lot dat regeringen en andere grote corporates bedreigt. (..) Grote, sterke merken en ‘Fortune 500’-bedrijven, die nog altijd rond de vijf à zes miljard euro per jaar aan advertenties besteden zijn niet goed in innoveren en slecht in het verzilveren van kansen uit de eenentwintigste eeuw.” (Tuk, 2018)
Beuker’s beweringen komen niet uit het luchtledige vallen. Achter de schermen is hij award winnend strateeg voor merken als Nike, Amazon, L’Oréal en Unilever. Hij is business trendwatcher voor verschillende Fortune 500’s, serie-ondernemer met meerdere exits, angel investor en columnist en verslaggever voor Business Insider.
“Advertising may win quarters, innovations wins decades”.
Igor Beuker
Mad Men
Deze bedrijven hebben te kampen met een aantal problemen, zo stelt Beuker. Ze geven niet alleen veel geld uit aan reclame, maar ook aan ‘terugkijkend marktonderzoek, research & development en adviseurs als IBM en McKinsey.’ Beuker noem deze Fortune 500-bedrijven ‘Mad Men’.
Die term verwijst naar de iconische serie Mad Men, die gaat over de reclamewereld in de jaren ‘60. De reclamewereld werd toen, zoals eerder genoemd, bestuurd door cowboys en opportunisten. Er wordt in de serie zelden tot nooit bevraagd of een campagne rendeert, niemand wordt afgerekend op prestaties en creativiteit lijkt voor effectiviteit te komen. De serie cultiveert het beeld van de kunstenaar/creatief in de reclamewereld dan ook behoorlijk.
Ondanks hun marketinguitgaven, vallen deze grote bedrijven om. Ook in Nederland zijn er wat voorbeelden te bedenken. De partijen die blijven bestaan, zo stelt Beuker, investeren te weinig in innovatie: “Target en Walmart zeggen wel twee miljard dollar per jaar te steken in innovatie. Maar men vergeet dat Amazon dertien miljard dollar investeert. De inhaalrace is dus verbeelding, geen echte realiteit. Dat gaat pijnlijke gevolgen hebben.”
Math Men
Tegenover deze Mad Men, zet Beuker de Math Men. Om deze groep maar met een statement te introduceren: “De Math Men gaan niet vijf jaar zitten wachten op het rondbreien van een businesscase. Ze zijn de businesscase. De verliezers hobbelen daar achteraan. De winnaars investeren in platforms, technologie, talent en startups. De verliezers hebben geen visie en leunen op IBM en McKinsey. De winnaars leunen op de radicale visie van de oprichters (zoals Jeff Bezos, Jack Ma en Elon Musk).”
“De Nike’s en L’Oréals van deze wereld lijken aardig in staat om op te schuiven van Mad Men naar Math Men. Ze zijn in staat gebleken, dankzij corporate innovatie, om de trends van de 21e eeuw te verzilveren”, aldus Beuker. Winnaars zouden zich onderscheiden van verliezers door een andere mindset, DNA en cultuur. “De verliezers (Blockbuster, Kodak, Nokia, Toys”R”Us, etc.) gaven miljarden uit aan advertising, R&D, terugkijkend marktonderzoek en consultants. Toch vielen ze om. Innovatie is geen afdeling, maar een cultuur die door het hele bedrijf loopt. De verliezers zijn hautain, risicomijdend en roepen: zo doen wij het hier al 20 jaar. Winnaars nemen iedere industrie over met de mentaliteit: zo was het nooit, maar zo had het allang moeten zijn, let’s do it.”
Er zijn een aantal concrete, in het oog springende verschillen tussen Math Men en Mad Men. Math Men geloven niet in reclame, zien in dat je alleen met trend-gedreven innovatie kunt overleven en hebben bovenal een andere mindset: iets is niet onmogelijk, alleen nog nooit gedaan.
De andere mentaliteit komt bijvoorbeeld tot uiting in de media. Google en Facebook halen het gros van de advertentiebudgetten binnen, terwijl traditionele media het nakijken hebben. “Vermomd als techbedrijven hebben deze mediabedrijven de markt overgenomen. Iedereen stond erbij en keek ernaar. (…) In de media lullen we veel, maken we nog een paar jaar businesscases om vervolgens achterop te raken. Ik snap ook niet waar dat hautaine vandaan komt in de wereld van televisiezenders en uitgeverijen. Hoogmoed komt altijd voor de val. Iedereen dekt zich in met McKinsey’s, maar Math Men hebben geen McKinsey nodig. Die hebben zelf een radicale visie en lef.”
“Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij.”
Igor Beuker
Digitale transformatie
Wat raadt Beuker ons aan? Allereerst moeten we ons richten op de digitale transformatie – wat nog te weinig bedrijven zouden doen. “Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij. Sterker nog: IBM moet met Watson zelf alle zeilen bijzetten om na negentien kwartalen weer eens groei te laten zien.”
Daarnaast is het nodig om te investeren in innovatie, platforms, talent en slimme acquisities. Reclame en media zijn kansloze investeringen – in feite slechts een doekje voor het bloeden. Ook zijn er aantal markten die niet gemist mogen worden: “als je als bedrijf de BRIC-landen niet verzilverd, dan wordt het krimpen in plaats van groeien. Kijk bijvoorbeeld naar de Bijenkorf die dit perfect doet.”
Primaat niet meer bij traditionele marketeers
Bovenstaande tips illustreren in feite maar een ding: het primaat ligt niet meer bij de marketeer, maar bij de innovatieafdeling. Beuker heeft dan ook het volgende adagium: “Advertising may win quarters, innovation wins decades.”
Kenmerkend is het voorbeeld van de Blokker, die inzet op een campagne met Sarah Jessica Parker – wat volgens Beuker niet voldoende is. “Blokker doet aan schijninnovatie met al die nieuwe winkels en een reclamecampagne, het is lippenstick op een varken. Hip doen met een Amerikaanse ster, maar stellen ze zichzelf ook de vraag: bestaan er nog prijsvechters in deze tijden van internet? In de kern zijn bedrijven als Blokker veel te laat begonnen en snappen ze niet dat de moderne consument geen koning, geen keizer, maar dictator is.” (Hakker, 2016). Geen goed teken voor de Blokker: eerder voorspelde Beuker al het failliet van V&D.
Het gedachtegoed van Beuker zorgt voor ingrijpende keuzes. Zijn vader en broer hadden drie juwelierszaken in Amsterdam. Ze vroegen hem om tips om dit digitaal darwinisme te overleven, zonder de budgetten die Alibaba voor innovatie heeft. “Ik zei: zet die dure winkel te koop in de Leidsestraat en investeer dertig procent van dat budget in een supersite met webshop en mobiel. Richt je op Amerikanen en Chinezen die naar Amsterdam komen. Het digitale Ace (zoals het juweliersmerk heet, red.) maakt meer omzet dan die twee andere zaken bij elkaar. Dat is retail anno nu: dankzij internet niet regionaal of landelijk, maar mondiaal. Weg met die hekken.”
Kansen voor slimme marketeers
Is de rol van marketeers dan helemaal uitgespeeld? Dat lijkt niet het geval. Het is allereerst tijd om te zorgen dat je meer data vergaard over (potentiële) klanten en hen gepersonaliseerd benadert. “Nike maakt 100 duizend video’s voor hardlopers volledig gepersonaliseerd op basis van hun profiel. Dat is marketing anno nu. Dat verwacht een consument van alle merken en media.”
Bovenal is het tijd voor een datagedreven en op feiten gebaseerde aanpak. “Alleen bereik? Hou toch op. See, Like en Buy wil ik zien in social media. Niet alleen bereik en likes. Als je als merk of dj echte fans heeft, gaat het vooral om ARPU (average revenue per user, red.) en of ze je shit kopen.” (Beuker, 2017). Investeringen moeten lonen.
Daarnaast is het zaak om – geheel volgens het gedachtegoed van de Math Men – in te spelen op trends: “Content gaat van social, naar mobiel en dan wearable. En TV wordt zoals het internet: targetable, programmatic en addressable. If you can’t beat the movement, join it. Dat geldt ook voor de strijd tegen het duopolie van Facebook en Google. Je hebt hele diepe zakken en acquireert, of je bent slim, aggregeert en cureert of je werkt samen waar nodig. Samenwerken met een uitgeverscollectief of met Facebook en Google. Allemaal kan ook prima. Een Math Man zanikt namelijk niet over hoe het altijd was. Die kijkt niet alleen naar trends, die verzilverd ze ook. Overleven en groeien is zijn game.”
Technologische innovaties hebben ook verstrekkende gevolgen voor marketeers. “Marketing used to be an art, now it’s a science too”, aldus Beuker. “Het internet, de Vierde Industriële Revolutie en het fenomeen digitaal darwinisme hebben iedere industrie volledig op z’n kop gezet. Dat geldt ook voor marketing. In het tijdperk van marketing-innovatie, marketing automation en Martech, heeft de CMO nog wel de regierol, maar ook heel hard de hulp nodig van bijvoorbeeld de Chief Digital Officer en de Chief Technology Officer. In dit tijdperk kan de CMO het niet meer alleen.”
“De afgelopen 25 jaar heb ik gemerkt dat grote merken intrinsiek niet kunnen innoveren. Ze zijn verslaafd aan advertising en er ontbreekt een trend-driven, opportunity-seizing innovatiecultuur. Innovatie wordt vaak verward met technologie.”
Igor Beuker
Blik vooruit
Beuker: “De afgelopen 25 jaar heb ik gemerkt dat grote merken intrinsiek niet kunnen innoveren. Ze zijn verslaafd aan advertising en er ontbreekt een trend-driven, opportunity-seizing innovatiecultuur. Innovatie wordt vaak verward met technologie. Ik heb geleerd dat innovatie juist gaat om cultuur en customer centricity. Bij Amazon zul je nooit horen “zo doen wij het hier al 20 jaar”, want dat is de meest dodelijke uitspraak voor innovatie. Bij Amazon is het altijd ‘Day One’.”
Innovatie gaat volgens Beuker, in dit tijdperk, om overleven en groeien en het verzilveren van de trends van de 21e eeuw, voor je concurrenten dat doen en jouw marktaandeel wegkapen. “Digitale transformatie start dan ook met het hebben van een strategische visie op veranderende businessmodellen en disruptieve trends. Traditionele bedrijven die willen concurreren met de nieuwe lichting (Google, Facebook, Tesla, Uber, Airbnb, Alibaba etc. ) zullen met een nieuw game plan moeten komen. Om te winnen moet je scoren en daarvoor heb je drie topspitsen nodig: een moderne CMO, een CDO en een CTO. De digitale transformatie zegt het al: het is data-driven en digital.”
Daarom wil Beuker de komende tijd geen misplaatste arrogantie, hautain gedrag en de onderschatting van de klassieke, sterke merken meer zien. “Hoogmoed komt altijd voor de val. Een voorbeeld hiervan is RTL Nederland of andere sterke merken die wankelen, krimpen of omvallen. Dit tijdperk gaat om het tijdig verzilveren van trends. Het waait niet over. Dit is Noah’s ark, niet de veerpont over ’t IJ. Die sense of urgency zou nu toch wel een keer geland moeten zijn.”
Open je ogen
De opdracht van Beuker is duidelijk: open je ogen voor de innovaties die overal om ons heen terrein winnen. Een aanpak die gestoeld is op intuïtie, het lukraak inkopen van bereik via social influencers en een afwachtende houding zijn funest.
Dat vraagt om ingrijpende keuzes. Voor twijfelaars heeft Beuker een concrete tip: “Het probleem is dat we allemaal naar de ROI van innovatie kijken en dan concluderen dat we het niet weten. Ik draai het om en zeg: Kijk ook naar de Risk of Inaction van innovatie. Waar is je bedrijf over 1, 3 of 5 jaar als je nu niet innoveert? Is je bedrijf er dan überhaupt nog?”
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Wie alleen al denkt aan de astronomische bedragen die Kim Kardashian en Selena Gomez krijgen voor een Instagram-post, weet dat marketing de afgelopen tijd ingrijpend veranderd is (Hermans, 2017). Maar dat er een half miljoen dollar betaald wordt voor een gesponsord bericht, is maar het topje van de ijsberg. Er is meer aan de hand dan slechts de opkomst van influencer-marketing. Sterker nog: het vakgebied gaat de komende jaren nog ingrijpender veranderen dan je nu voor mogelijk houdt. Spannende tijden, als je van verandering houdt. Mis je deze veranderingen, dan moet je niet verbaasd zijn als je bedrijf ingehaald wordt door de concurrentie.
Laten we eerst stilstaan bij een definitie van marketing en een korte uitleg over hetgeen er de afgelopen jaren is veranderd. Dan neem ik je vervolgens mee naar de nabije en verre toekomst van marketing, communicatie en verkoop.
Wat is marketing?
Wikipedia beschrijft marketing als het volgende: Marketing is een economische wetenschap gebaseerd op de Engelse termen market (markt) en getting (krijgen) en heeft betrekking op alle activiteiten die een bedrijf uitvoert de verkoop van producten of diensten te bevorderen. Traditioneel werd marketing gezien als het geheel van alle activiteiten die erop gericht zijn, samen met de afdeling verkoop, de ruil van producten of diensten te bevorderen. Deze op ruil gebaseerde omschrijving wordt in elk geval door de American Marketing Association vanaf hun herziene definitie in 2004 als te beperkt beschouwd.
We leren hier eigenlijk twee dingen: marketing stelt bedrijven in staat meer producten of diensten te verkopen – en het vak is sinds 2004 aan het veranderen, want de oude definitie is niet meer toereikend.
Van Don Draper naar data-gestuurd
Er is een iconische serie over de reclamewereld die elke marketeer eens in zijn leven moet zien: Mad Men. In zeven seizoenen neemt hoofdpersonage Don Draper je mee in de jaren ‘60, waar de reclamewereld nog bestuurd wordt door cowboys en opportunisten.
Mad Men was de bijnaam van de reclamemannen van Madison Avenue in New York en is natuurlijk een woordspeling op ad men en het Engelse woord mad (gek). Als je de serie niet kijkt om een beeld te krijgen van de gigantische sociale verschillen (zoals het gebrek aan vrouwenemancipatie), dan merk je wel een verschil in het vakgebied marketing op. Er wordt zelden tot nooit bevraagd of een campagne rendeert, niemand wordt afgerekend op prestaties en creativiteit lijkt voor effectiviteit te komen. De serie cultiveert het beeld van de kunstenaar en creatief in de reclamewereld dan ook behoorlijk.
Hoe anders is dat nu? Waar kunstenaarschap en creativiteit de olie van de jaren ‘60 waren, is data het goud van de jaren ‘10. Dankzij data kan je via social media heel gericht adverteren en zelfs betalen per klik op een advertentie of bericht. De reclamewereld bedacht de Effies, een van de meest prestigieuze prijzen, om campagnes te belonen die ook echt renderen. Growth hackers gebruiken vandaag de dag continu slimme experimenten om een bedrijf te laten groeien en verdringen daarmee traditionele marketeers. Het enige wat misschien nog doet denken aan de tijden van Draper en zijnen, zijn de goed georganiseerde feesten en partijen in de reclamewereld.
“In 2021 (her)kennen we al onze (potentiële) fans en klanten binnen het digitale ecosysteem en zijn we in staat om automatisch met hen te communiceren en zo de relatie optimaal te onderhouden om aan de behoefte te voldoen van een ieder die zich in het ecosysteem begeeft.”
Denis Doeland
Drie horizonnen en een doel
Dit is waar we nu staan: steeds meer bedrijven hebben door dat ze data moeten en willen gebruiken om vooruit te komen. Ze maken zich druk om hun digitale transformatie en zien technologiegedreven uitdagers hun markt betreden. Ze willen echt versnellen, maar het lukt niet. Daarvoor zijn een aantal zaken nodig. Een route voor de komende drie jaar en een stip op de horizon.
De stip op de horizon is in dit geval de BHAG – Big Hairy Audacious Goal. Deze term wordt gebruikt door James Collins en Jerry Porras. Zij stelden in hun boek ‘Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies’ organisaties die zo’n BHAG hadden geformuleerd, veel beter presteerden dan organisaties die dat niet hadden. Het ging daarbij om BHAG’s die tot de verbeelding spreken en uitdagend geformuleerd zijn.
Voorbeelden van succesvolle BHAG’s zijn:
We put a man on the moon and will bring him back safely this decade (John F. Kennedy, 1961);
We crush Adidas (Nike, bij oprichting, terwijl Adidas destijds marktleider was);
In 2020 zullen er met Volvo’s geen verkeersdoden meer vallen (Volvo).
Dit is de BHAG die ik voor deze uitgave hebben geformuleerd:
“In 2021 (her)kennen we al onze (potentiële) fans en klanten binnen het digitale ecosysteem en zijn we in staat om automatisch met hen te communiceren en zo de relatie optimaal te onderhouden om aan de behoefte te voldoen van een ieder die zich in het ecosysteem begeeft.”
Hoe we bovenstaande BHAG bereiken? Door in te zetten op drie horizonnen. Het ‘three horizons framework’ werd oorspronkelijk gepubliceerd door Baghai, Coley et al (2000) en is sindsdien een belangrijk model gebleken voor groei, verandering en innovatie binnen organisaties. Aan de hand van drie horizonnen (II, III en IV in de afbeelding) kan worden beschreven welke fasen organisaties of industrieën gaan doormaken.
Grip op digitale vermogen
De eerste horizon focust op het heden. Aan ‘de achterkant van de organisatie’ ontstaat bij veel organisaties een blinde vlek. Dat is zonde, want dit is nu juist het onderdeel van de organisatie die het belangrijkste zal blijken te zijn. Hier zit namelijk het digitale vermogen – een belangrijk deel van de financiële waardering – van het bedrijf waar je controle op kunt krijgen. De inzichten over Spinnin’ Records en Armin Only van Armin van Buuren geven aan wat organisaties in 2019 te doen staat.
Hoe kan je grip krijgen op het digitale vermogen? Daarvoor moet je op een data gedreven manier jouw event en ecosysteem optimaliseren. Je moet aan de slag met een raamwerk. Dit raamwerk omvat de gehele digitale verandering van een organisatie en laat jullie ecosysteem digitaal opstijgen, door slim gebruik te maken van data. Daarover later meer.
Eerste machine learning implementaties
De tweede horizon focust op de nabije toekomst: 2020. Als we kijken naar de technologische revolutie die gaande is, dan zien we dat er een ongekende hoeveelheid informatie beschikbaar is voor analyse en actie. Iedere Facebook-‘post’ of -‘like’, iedere piep van een supermarkt-scanner en elk knipperend lampje van een medisch hulpmiddel kan worden uitgelezen en geanalyseerd. Daarmee is het in potentie een waardevolle bron van informatie. De mogelijkheid om deze waardevolle informatie automatisch uit te pluizen, op zoek naar verbindingen die niet voor de hand liggend zijn, wordt ook machine learning genoemd.
In mijn boek vanAnaloognaarDigitaal.nu citeerde ik Mike Gualtieri, analist bij Forrester Research, met een pragmatische definitie van big data: ‘Big data is het vermogen van een bedrijf om gegevens op te slaan, te verwerken en zichzelf toegang te verschaffen tot die gegevens, waardoor het bedrijf effectiever kan werken, beslissingen kan nemen, risico’s kan verminderen en klanten kan bedienen’.
Dit is een goed werkbare definitie. Een kanttekening: de term big data is – net als de term social media – een containerbegrip. Wanneer big data zijn volwassen stadium bereikt, zal de term gewoon weer data genoemd worden en is het de normaalste zaak van de wereld geworden. Eigenlijk net zoals bij de termen e-mail en website gebeurde.
Ik verwacht dat dit in 2020 het geval zal zijn. Het automatisch herkennen van patronen zal dan een feit zijn. Organisaties maken dan gebruik van kunstmatige intelligentie en machine learning. Data is dan een containerbegrip geworden; een middel dat organisaties helpt sturen en versnellen.
Automatisch gestuurd
Tot slot de derde horizon. Aan het eind van 2020, begin 2021, zal marketing langzamerhand automatisch gestuurd beginnen te worden. Chatbots, zoals die van Hardwell, zijn dan de normaalste zaak van de wereld. Je kunt niet alleen kletsen via deze bots, maar ook muziek luisteren. Tickets en merchandise bestellen zijn alledaagse handelingen. Automatische analyses en beslissingen aan de hand van een raamwerk is voor iedere organisatie in elke industrie part of the job.
Dit klinkt allemaal als een doel dat tot de verbeelding spreekt en uitdagend geformuleerd is, toch? Dit is dan ook mijn Big Hairy Audacious Goal waar ik me de komende drie jaar mee bezighoud. Wat mij betreft zijn we hier zelfs niet eens meer zo ver vandaan. Als we naar diverse initiatieven kijken, dan zien we dat dergelijke aspecten daar al een plek hebben gevonden. In mijn overtuiging zullen we rond het begin van 2021 ook zover zijn. Daarom is het nu tijd om te versnellen en je te verdiepen in de manier waarop marketing de komende jaren gaat veranderen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.
Typische uitdagingen
De afgelopen jaren heb ik veel organisaties van binnen en van buiten gezien. Ik sprak met festivalorganisatoren, artiesten en hun management. Ik kwam bij mediabedrijven, sportorganisaties, grote retailers en fashionmerken. Wat deze personen en bedrijven gemeen hadden: telkens viel mijn mond open van verbazing.
Meer dan eens zag ik namelijk dat grote databases opgeslagen waren in Excel-bestanden op laptops van medewerkers. Ik zag dat marketing- en sales-managers hun campagnes inrichten op compleet verkeerde inzichten. Om nog maar te zwijgen over complete content- en databestanden die organisaties dachten te hebben, maar simpelweg verdwenen waren of bij softwareleveranciers waren gestald. Tot overmaat van ramp, wilden zij die bestanden niet meer afgeven.
Organisaties zullen, als ze hun activiteiten en vooruitzichten vormgeven, rekening moeten houden met de uitdagingen en risico’s die ze tegenkomen in de snel evoluerende digitale wereld. De praktijk leert dat organisaties met name tegen onderstaande uitdagingen aanlopen:
het vermogen om de huidige (wereldwijde) fans en volgers te behouden, de fanbase verder op te bouwen en de betrokkenheid bij fans en volgers te vergroten via alle digitale kanalen;
het vermogen om de inhoud die wordt aangeboden door de digitale kanalen te verbeteren en het abonneebestand te vergroten;
het vermogen om effectief inkomsten te genereren uit interactie met de fans en volgers via de content die zij produceren;
het vermogen om de content op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen en de digitale kanalen rendabel en veilig te bedienen;
het vermogen om nieuwe sponsors en/of adverteerders aan te trekken, bestaande sponsors en/of adverteerders te behouden en aan te tonen dat hun content waarde zullen leveren;
het vermogen om nieuwe, zakelijke kansen voor de digitale kanalen te identificeren en te verzilveren;
tot slot het vermogen om te concurreren met andere organisaties binnen en buiten de branche en met andere media als het aankomt op de aandacht van fans en volgers.
“De verandering die een onderneming ondergaat, waarbinnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”
Denis Doeland
Kleine stapjes
Het is belangrijk om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming te laten plaatsvinden in kleine stapjes. Nog te vaak verzanden transformaties in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare trajecten. De typische uitdagingen worden dan grote horden die een organisatie moet nemen en voor zich uitschuiven. Bij de implementatie van de gewenste verandering moeten er twee uitgangspunten zijn: het reduceren van de complexiteit en het realiseren van ‘de nieuwe eenvoud’. Deze termen worden later in dit hoofdstuk uitgediept.
De huidige veranderingen worden gedreven door technologie, dat staat buiten kijf. Echter, het zijn en blijven mensen die het verschil gaan maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen. Het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie: de mindset moet veranderen en de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt, moet overwonnen worden.
Ruimte en richting
De juiste sturing is een belangrijke succesfactor voor organisaties die besluiten om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt (bij voorkeur) in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Geef het een raamwerk dat ingevuld kan worden. Zodat het kan groeien, optimaliseren en versnellen. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.
Feit is dat transformatie gaat over verandering. Of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het realiseren van een digitale missie. Hierdoor veranderen processen, helpt informatie in het nemen van beslissingen en staan mensen centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming of organisatie valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud dan ook: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen meteen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.
“Het is van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd. Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren. Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een onderneming.”
Denis Doeland
Verandering definiëren
De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren: “De verandering die een onderneming ondergaat, waarbinnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”
Hoe krijg je grip als organisatie op de digitale verandering? Hoe maak je het veranderingsproces meetbaar? Hoe maak je het financiële resultaat inzichtelijk? In deze uitgave geef ik antwoord op deze vragen. Eerst is het nodig om verder in te zoomen op het begrip vermogen, zodat duidelijk wordt dat het in deze uitgave uit drie elementen bestaat.
Er zit vermogen opgesloten in elk digitaal ecosysteem. Volgens de Van Dale is vermogen: 1.) gave, begaafdheid 2.) kracht, macht; = capaciteit: aanpassingsvermogen, arbeidsvermogen, doorzettingsvermogen, gezichtsvermogen, uithoudingsvermogen 3.) (boekhouden) het totaal van de creditposten op de balans: eigen vermogen vermogen minus schulden 4.) (in het algemeen) rijkdom, geld, bezit.
Om aan de slag te kunnen met de digitale verandering, is het van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Dat zijn:
Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd
Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren
Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een organisatie of onderneming
Kracht, macht en potentie
Kracht is de natuurkundige grootheid die een voorwerp van vorm of van snelheid kan veranderen. Door de werking van een kracht kan arbeid verricht worden. Krachten kunnen ook worden genoemd naar hun oorzaak of werking. Kracht betekende aanvankelijk de lichamelijke (spierkracht) of geestelijke (geestkracht) voorwaarde voor bepaalde handelingen. Later betekende het ook: de uitvoering van de handeling, het uitoefenen van kracht. Oftewel: kracht is het aanwenden van een vermogen. Dit kan een organisatie ook.
Iemands macht is het vermogen dat diegene heeft, om iets te (kunnen) doen, binnen de mogelijkheden die hij of zij heeft. De mogelijkheden die er zijn, bepalen diegene zijn macht, oftewel zijn kunnen. Afgezien van mogelijke beperkingen, is de wil van iemand en het daarbij behorende doorzettingsvermogen cruciaal voor het verloop van het kunnen. Als iemand niet wil, dan zal er ook niets gebeuren en bereikt worden. Iemand die niet doorzet, geeft op en realiseert zijn doelen en doelstellingen niet. De doelen liggen niet binnen het vermogen. Deze vlieger gaat ook op voor organisaties.
Het vermogen als potentie in financiële zin. Volgens de klassieke Franse vermogensleer was het vermogen noodzakelijkerwijs verbonden aan de persoon. Vermogen karakteriseerde de relatie tussen personen en het vermogen was te vatten in drie stellingen: alleen personen hebben een vermogen, elke persoon heeft een vermogen en elke persoon heeft slechts één vermogen. Het vermogen werd bestempeld als een juridische algemeenheid en was de vermogensrechtelijke uitvloeiing van de persoon.
In een modernere opvatting blijft deze theorie echter niet overeind. Men is tot het inzicht gekomen dat vermogens met een doel (dus ook een organisatie of onderneming) verbonden kunnen zijn, en niet noodzakelijk aan een persoon. Met andere woorden: elke organisatie heeft een bepaalde potentie, dat wil zeggen: het in geld uit te drukken digitale bezit van de betreffende organisatie of onderneming.
“Bij de verandering zijn er twee uitgangspunten: het reduceren van de complexiteit en het realiseren van de nieuwe eenvoud.”
Denis Doeland
Omslag in denken
De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. Voor een belangrijk deel draait een succesvolle verandering juist om mensenwerk. Transformeren naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in het denken, handelen en organiseren. Het is een uitdaging om hierop te sturen, een transformatie te begeleiden en iedereen mee te krijgen in de verandering. Essentieel is om mensen op een slimme, subtiele manier de goede kant op te sturen. Dit doe je niet vanuit de controle en beheersing, maar door juist richting te geven en ruimte voor vernieuwing te creëren.
Het foutief toepassen van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert dan ook geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe het de organisatie gaat versterken. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar moeten dit wel doen met doelstellingen in het achterhoofd. Een valkuil die op de loer ligt, is dat technologie leidend wordt gemaakt, in plaats van de doelstellingen.
Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. De typische uitdagingen moeten worden getackeld. Dat vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.
De nieuwe eenvoud
Hoe meer gegevens je aan elkaar koppelt, hoe meer er mogelijk is. Stel je voor dat je data uit verschillende systemen combineert. Dan zijn geweldige voorspellingen mogelijk. De nieuwe eenvoud gaat over het integreren van informatie die afkomstig is uit technologieën en van verschillende partijen. Daar kun je vervolgens een intelligente laag (zoals een raamwerk) overheen leggen, die de data en technologie bruikbaar maakt voor gebruikers en processen. Zo worden de drie kernelementen zichtbaar.
Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering. De typische uitdagingen verdwijnen dan als sneeuw voor de zon.
Lukt bovenstaande? Dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
Tijdens The Next Web 2017 liepen Denis en ik elkaar weer tegen het lijf. The Next Web is één van de grootste tech-conferenties van West-Europa, opgericht door een groep Nederlanders die een event misten om hun product te lanceren. Denis en ik leerden elkaar een paar jaar daarvoor kennen, toen ik stukken schreef voor The Velvet Vox – een blog waar hij destijds mede-eigenaar van was. Het was een slow blog, nog voor de Correspondent dat was. Denis vertelde tijdens The Next Web dat hij een redacteur en copywriter zocht; ik was net begonnen als freelance pr-adviseur en copywriter. Zo begon onze reis.
Hardwell hackt carrière
Zo’n vier uur voor Denis en ik een biertje dronken op het Westerpark, waar The Next Web plaatsvond, gaf Hardwell een presentatie. Hij vertelde hoe hij zijn carrière ‘hackte’. De nummer 1 dj van de wereld word je niet alleen door goede platen te draaien of de beste muziek te produceren. Door slim gebruik van data te maken, zijn fans te betrekken en in te zetten op nieuwe technologie, wist hij de top te bereiken.
Ik keek met veel plezier naar de presentatie van Hardwell – en ik was niet de enige. Sterker nog: er was niet genoeg ruimte om alle belangstellenden in de presentatieruimte te laten plaatsnemen, terwijl deze ruimte toch minstens vijfhonderd man onderdak zou moeten geven. Pas een half jaar later leerde ik dat Denis en een door hem samengesteld digitaal team zelf medeverantwoordelijk was voor de digitale strategie van de top dj.
Hardwell zette de eerste stappen als growth hacker, maar Denis en het digitale team hielpen hem om er een serieus vervolg aan te geven. Hoe Hardwell zijn carrière hackte, leerde om niet alleen op zijn fingerspitzengefühl te vertrouwen, data slim kan inzetten en hoe hij de theorie uit deze uitgave in de praktijk brengt: het zijn een aantal van de zaken die je in deze uitgave leest.
“Dat volgers echt iets waard zijn en niet alleen de status van een influencer vertegenwoordigen. Hoe data van (financiële) waarde is voor een organisatie. Als ik eraan terugdenk, zijn het in feite betaalde colleges geweest, kijkjes in de keuken van een gerenommeerde chef die zijn recept prijs geeft en de manier hoe het gerecht klaargemaakt wordt.”
Aaron Mirck (hoofdredacteur Digitaal Vermogen)
Vertolking van colleges
Na The Next Web spraken Denis en ik elkaar elke paar weken. Hij vertelde me hoe hij de wereld om zich heen zag veranderen. Bestaande businessmodellen die ontwricht werden. Wat ervoor nodig was om als marketing-, communicatie- en verkoop-afdeling het verschil te maken. Wat de winnaars van deze wereld – digitale uitdagers, nieuwe vliegtuigmaatschappijen, succesvolle festivals en artiesten – beter deden dan hun concurrentie. Ik hielp Denis om die observaties, tips, suggesties, theorieën en filosofieën op papier te zetten. Deze uitgave is een bundeling van alle praktische tips, theoretische beschouwingen en eerder gepubliceerde berichten; in feite lees je een groot how-to-artikel, een aantal best-practices en de onderbouwing daarvoor.
Als content-marketeer werd me in onze gesprekken uitgelegd waarom het uitgeven van content nodig is. Hoe je een relatie met (potentiële) fans of klanten opbouwt door relevant te zijn in hun levens – en vooral: waarom die relatie uiteindelijk bepaalt of bedrijven, merken of artiesten een toekomst hebben. Dat volgers echt iets waard zijn en niet alleen de status van een influencer vertegenwoordigen. Hoe data van (financiële) waarde is voor een organisatie. Als ik eraan terugdenk, zijn het in feite betaalde colleges geweest, kijkjes in de keuken van een gerenommeerde chef die zijn recept prijs geeft en de manier hoe het gerecht klaargemaakt wordt.
Vrees voor visies
Denis gaf me dit plekje in het boek, met ruimte voor een aantal observaties van mijn kant. Aangezien dat plekje helemaal aan het begin van het boek is, is het misschien goed om je uit te leggen dat ik wars ben van visies. Visies – alles-verklarende en voorspellende theorieën – blokkeren je namelijk het zicht. Een visie heeft vaak ook iets engs: als je ergens heel erg in gelooft, dan kan al het andere niet waar zijn. Daardoor sta je niet meer open voor de realiteit. Denk aan de film Goodbye Lenin: de moeder van het hoofdpersonage in deze film kan de schok niet aan dat Oost-Duitsland niet meer communistisch is. Daarom houdt haar zoon die realiteit goed voor haar verborgen.
Het tegenovergestelde is wel prettig: soms zijn er een boel observaties, die allemaal passen binnen een theorie, waardoor je meer waarde hecht aan die theorie. Dat noemen ze inductief redeneren, volgens mij. Bijvoorbeeld: je ziet een heleboel witte zwanen en concludeert vervolgens dat alle zwanen wit zijn. Je gaat niet uit van een allesbepalende theorie, maar van voorbeelden uit de praktijk. Zo verging het mij ook met de theorie van Denis – en daarom heb ik het idee dat je deze uitgave zou moeten lezen. Al weet ik dat ik als hoofdredacteur van het boek niet de meest objectieve bron ben.
Van Kakhiel tot Balr.
Ik zag bijvoorbeeld een aantal nieuwe initiatieven opkomen, zoals Kakhiel, RUMAG of Balr. Deze cartoonist, een platform voor grappige en herkenbare teksten en het kledingmerk hebben allemaal een ding gemeen: ze hadden eerst een grote following op social media, voor ze geld gingen verdienen. Met andere woorden: ze wisten eerst een relatie met fans op te bouwen en daarna pas producten aan te bieden. Content en relaties komen in deze vormen voor de omzet. Precies zoals in deze uitgave beweerd wordt.
Daarnaast zijn er bepaalde bedrijven die gigantische budgetten investeren in innovatie, die uiteindelijk niet renderen. Denk aan nieuwe technologie die niet gebruikt wordt. Marketing-, communicatie-, en verkoop-afdelingen die langs elkaar heen praten en werken, waardoor hun inspanningen geen nut hebben. Frustrerend om te moeten aanschouwen, tergend om mee te moeten werken.
In deze uitgave lees je hoe dat anders en beter kan. Denis deelt zijn inzichten op een aantal organisaties en interessante personen uit zijn netwerk; een aantal van de professionals waar hij mee samenwerkt komen aan het woord. Zij delen op hun beurt hun ervaringen en inzichten, hoe zij met de hieronder gepresenteerde visie en inzichten omgaan.Naast een handleiding voor het hacken van je business, het vergroten van je bedrijfswaarde en het doen slagen van innovaties, helpt de inhoud van deze uitgave (en het raamwerk) je om de (digitale) wereld beter te begrijpen.
Je snapt wat er misgaat bij sommige marketing-, communicatie- en verkoop-afdelingen. Waarom iemand zijn boterham verdient met flauwe woordgrappen en tekstballonnen. En hoe je de (financiële) waarde van data kunt voorspellen. Natuurlijk wil je de waarde van je bedrijf vergroten en je business optimaliseren. Maar een begrip van de wereld om je heen is ook wat waard. Laat deze uitgave dus niet alleen het raamwerk zijn voor nieuwe inzichten, maar ook voor een nieuwe koers zorgen.
Verbinding hebben met fans en bezoekers is essentieel voor het businessmodel van festivals en evenementen. Hoe je moet veranderen? Aan de hand van 5 doelen, 9 stappen en 12 analyses is het mogelijk duurzame relaties aan te leggen en het businessmodel veilig te stellen.
Denis Doeland tijdens EMERCE eDay 2019
Check ook
Boeken van Denis Doeland zijn ook digitaal als bundel te downloaden
Boeken van Denis Doeland zijn digitaal te lezen bij Scribd en Issuu
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via bol.com
Boeken van Denis Doeland zijn verkrijgbaar via Managementboek
